渾沌市場的制勝策略 — 螞蟻窩啓示錄　

當全球都將邁可波特所主導的一系列策略工具，奉為經營圭臬的時候，新一代的策略家又開始推陳出新，用物理學、生物學的原理，試圖針對現今「渾沌」的市場狀態，重新提出一套策略方針。
　這批新的經濟學者，挑戰波特策略組合的假設（一、認為產業結構是固定不變的；二、認為企業是完全理性的），指出他的假設，在市場環境快速改變的時候，已經不適用。
　因為科技的進展快速，企業組織跟著快速創新，因此經營成本與顧客喜好，也愈來愈無法掌握。這些都說明，舊的策略推演邏輯，已經不足以解釋今天的市場變化。
　以市場新進者的競爭策略為例，若照以往的邏輯推演，新進者勢必面對早就盤踞在市場中的大批強勁對手，無論在規模或品牌，都很難再造優勢。加上新進者的動作，極易被對手模仿，嫻熟傳統策略邏輯的觀察者都知道，這種情境下，沒有人會傻到要大筆投資給這個新進者。
　但是，若這個新進者是CNN呢？或者是戴爾電腦（Dell Computer）？或者華馬特商場（Wal-mart）？或者IKEA？這些企業都打破了傳統策略模式中「封閉均衡狀態」（closed-equilibrium）下的條件限制，而改寫了遊戲規則。主要原因，是他們採取了與市場既存競爭者完全不同的心智模式。
　用傳統策略工具來解釋這些企業的成功，雖然有些勉強，但更難的是運用這些策略工具，去前瞻快速改變的產業環境。
　波特的策略分析架構，對於一個面對快速開放、全面科技改變、產業合併、全球化的網際網路或無線電波市場的電信總裁來說，幾乎很難有用武之地。因為這個總裁需要的，是一個可以因應充滿創新、改變與不確定的市場策略，而不是一個假設一切都會達到「均衡點」的策略建議。

複雜適應系統

　螞蟻窩是個神奇的組織。重疊繁複的隧道，充分顯現出這個社群的從屬關係，不僅有為特殊功能建構的小房間，更有小心選擇的出入口，設計思維仔細而審慎。但誰是這個精密建築的工程師？是誰畫的藍圖？
　答案，可想而知。螞蟻窩的藍圖不是靠一個螞蟻的腦子，而是一群螞蟻，依著遺傳基因的指令，靠著化學訊號的傳遞，指揮著他們的一舉一動。他們之間，靠的是許多簡單規則與訊號的互動，而共同構築出繁複精密的螞蟻窩。
　螞蟻社群，反映了「複雜適應系統」（complex adaptive system）的架構，這種架構有三個特性：
　一、這是個開放動態的系統。複雜適應系統隨時都有資源大量進出，以形成動態平衡的狀態。螞蟻窩就是個隨時都在轉動的機器，而且活動也隨時在改變。有時候看來很穩定，有時候則顯得混亂。
　二、這個系統是由不停互動的中介組成的，不論這個中介是螞蟻，是人或電腦程式。因為複雜適應系統中，隨時都有很多相像的中介在運作（企業，或是大氣中的氣體），所以結果常常很複雜而且難預料。
　在傳統的競爭系統中，中介互動都有規則可循：無論是物理學原理、產業倫理等，規則都是固定的。但是在複雜適應系統中，規則就像生物體內的遺傳基因，隨時會因應環境而改變，因此競爭策略也必須隨時因應環境而「演進」。
　三、複雜適應系統中，「自我組織」才是真正成功的運作方式。就像單獨一隻螞蟻，通常都無所作為。但是只要湊足一組螞蟻，它們的互動馬上就出現一個螞蟻窩。也就是說，螞蟻窩是由基層螞蟻在匆忙互動中組織起來的，絕不是由一個英明的決策者「總體規劃」（master plan）設計出來的。這種「自我組織」（self-organization）的出現，靠的不是團體中任何特殊的個體。
　人類社會中，這種「自我組織」的例子還有城市、森林生態體系，以及網際網路，都是由大量非常相似的中介，在一個開放的體系中互動之後所產生的。
　最近二十年，運用快速發展的數學、物理、化學、生物學研究，與便宜而且快速的電腦計算，科學家發覺「複雜適應系統」已經成為一個新的理論體系。就像統計學已經可以預測複雜的撲克牌遊戲，或者疾病在社會散布的速度；複雜理論更可以進一步解釋生命源起，以及洛杉磯市的交通堵塞這類難題。

新經濟學

　對管理者來說，光是有趣的科學理論可不夠，因此許多經濟學者已經開始運用複雜適應系統。雖然理論尚未成熟，但是一批著名的經濟學者，已經逐漸開始證明這個理論體系的實用性，像諾貝爾獎得主肯尼艾羅（Kenneth Arrow），與聖塔非學院（Santa Fe Institute）的布萊恩亞瑟（Brian Arther）。
　這批常被稱為「聖塔非經濟學派」的經濟學新貴，多半利用聖塔非學院的跨領域研究中心，進行運用複雜理論的經濟學研究。
　過去雖然也有經濟學者或管理大師，用過生物學的進化理論來解釋經濟體系，卻都停留在比喻階段。如今，新經濟學者，已經逐漸用實例提出不同程度的證據，解釋今天多變的市場競爭。

策略建議

　雖然這種由複雜適應系統所構成的新經濟，尚在萌芽階段，但它的組成要素，已經可以明顯地看出來，包括：
　一、智慧。傳統經濟學假設人們的思維方式都是一樣的，人類是用演繹的邏輯思考在做抉擇。但是，電腦模擬科技的進步，以及人類認知理論的進展，已經讓我們可以提出比這種簡單的假設更真實的解釋。
　西雅圖華盛頓大學的認知心理學者克拉克（Andrew Clark）就曾說過：「人類最不擅長的是邏輯思辨，卻最在行空中飛盤。」意思是說，人類對於傳統經濟學中所需要的演繹思考能力，雖然不甚不在行，但是對於自己親身經歷過的事件，所歸納出來的規則，卻特別有見解。
　而且，歸納的思考方式讓我們可以在資訊不足，或不斷改變的狀況下，都能做決策。也意味著，即使在最理性的狀況下，我們也不見得會選擇「最佳狀況」（optimal）的解決方案；就算相同的資訊，到不同經驗背景的人手裡，也會衍生出不同的結論。
　因此，新的策略家會建議，不一定要用最理性的方式決策，反而選擇根據實際經驗歸納出來的結論，比較容易得出不同見解的策略建議。
　二、網路。新的經濟體系是隨著不同中介所組成的關係網，而有不同的運作。昇陽電腦的口號是「網路就是電腦」，這充分反映了複雜系統的運作規則。把一群螞蟻、企業或股票商放進一個溝通網路裡，不久，你就會發現各種各樣自我組織的行為出現。在新的競爭策略裡，我們不僅要設計企業內的運作規則，還要考慮人們在這個規則中會怎樣運作，以及我們跟其他企業會如何互動，更進一步思考這些互動未來會如何演變。
　三、波浪。必須想像市場會像波浪一樣不停改變。當適應中的中介在關係網中互動的時候，任何一個分子的動作都會帶動其他分子的動作。這種效果，稱為「連環互動」，例如在市場有創新活動出現的時候（例如汽車的發明），會引起整個經濟體系的波紋效應（帶動像石油產業、汽車旅館、或者郊區經濟的發展等效應）。

管理的啟示

　複雜適應系統的特色之一，是間斷均衡的概念（punctuated equilibrium），特別當原本平靜穩定的環境被突如其來的衝擊給打亂的時候，特別需要保持這種形式的平衡。通常，這類「突如其來」的衝擊並不真是突然發生的，都是經由長時間累積的進化過程所演進而成的。
　當市場進入間斷平衡的狀況，表示企業不可能只靠一套穩定的策略或做法長期存活。因為這些企業以往賴以維生的技術或策略，常常一夜間就因為市場結構的改變而過時。一位麥肯錫的資深合夥人就曾經說過：「企業不會創新，市場才是創新的力量。」換句話說，通常市場的改變，關鍵動力都來自剛進入或離去的企業，而不是來自現存於市場內的競爭者。
　就像美國百年老店席爾斯百貨公司的故事（Sears），雖然一個世紀前，是它們發明了「型錄」這個銷售工具，百年後，卻是新進的Home Depot、Circuit City或者Land’s End這些人，改寫了零售業的歷史，開創專門店以及郵購的新方式。
　同樣的，也不是IBM這樣的重量級企業，領著市場進入迷你電腦、工作站、桌上型甚至網際網路的方向，而是新進的DEC、昇陽電腦、蘋果電腦或Netscape創造了電腦產業的新潮流。雖然席爾斯與IBM在數次戰役中撐過來了，但是它們在所處的產業中，已經不如以往有活力，它們的業績也在每一次的轉折點上，一再受到影響。
　儘管個別企業在每次衝擊中吃足苦頭，市場卻一點都不受影響。不管新貴如何欣欣向榮，老將如何步步維艱，市場仍然義無反顧地往前邁進。
　因此，長期來說，企業一定要跟上市場的演進，甚至比市場上的既存競爭者表現更好。或者更明確的說，除了要變成眼下戰場中的強勁對手之外，還要保持自己精敏的「進化力」，隨時超越市場的創新或者至少不能跟不上。
　長久以來，「均衡」的策略思考一直要求企業努力成為市場中的「強勁對手」，卻從未強調企業在保持「精敏進化力」上的重要性。兩者之間是有較勁的。成功的企業絕不容許自己夾處中央，而是同時保有競爭的實力與進化的敏銳。

如何成為成功的「進化者」

　一、聚焦的策略VS.多元的策略
　傳統策略思考要求企業要聚焦精準，全力出擊——競爭地點、時機、方式都必須清清楚楚地界定。
　在一個複雜適應體系裡，企業要維持日常生存，的確需在一個聚焦的利基市場中，佔主導地位。但是這對企業的長期生存來說，就不夠了。處於不確定的市場中，必須保持策略上多元的思考。也就是說，必須讓自己在未來的競爭環境中，也能有不錯的表現。
　同時能夠保持聚焦與多元能力的典範企業，就是微軟電腦。
　八○年代末期，當DOS作業系統已經面臨淘汰，蓋玆就把市場推入微軟的新產品Window裡去。但是，深知軟體市場正處於「中斷點」（punctuation point）上的不穩定，他同時開始投資Window的競爭者UNIX,OS/2的程式語言。另外，微軟內部也開始培養物件導向程式的人才與流程，以及繪圖軟體介面的設計人才，因此不管未來哪一種程式語言成為主流，微軟都有能力在上面發展新的應用軟體。
　當然，蓋玆這種同時進入幾個不同產品市場的經營方式，確實很難管理。甚至大眾媒體還批評他沒有策略，因此讓消費者不知所從。另外，我們也可以想像，這樣「沒有焦點」的策略，在微軟企業的內部，會造成怎樣的衝突與緊張。
　多元的意義，就是要求企業同時採取未來可能互相衝突的策略組合。這個組合應該包含魄力的「大賭注」動作（像對Window的大筆投資）；防禦用的「安全閥」動作（像投資OS/2）；以及穩贏的「無風險」動作（像培養微軟內部應用軟體程式的實力與人才）。多元的策略組合才是企業面對現實真正的抉擇。結果也會像在資本市場的投資組合一樣，不確定性越高，多元的價值也越高。
　多元策略組合的精神，跟傳統「情境預測」（scenario prediction）策略思考的假設完全不同，也就是說，我們不預設哪些會是最可能或最不可能發生的情境。
　這也充分符合生物學者研究遺傳基因的結論「進化比你聰明」。多元策略組合讓企業就像一個市場，有各種不同的策略同時並存，彼此之間去做優勝劣敗的汰擇。有的成功，有的也就必須失敗。
　二、競爭優勢VS.持續進化
　生物進化體系中，一旦掠食者跑的速度加快，獵物的偽裝能力便提高，掠食者就必須進一步提升自己的嗅覺能力，獵物跟著也必須開始學會爬樹。傳統策略思考中的競爭優勢（編者：或稱核心優勢），在這種進化的規則中就不適用。因為，真正能贏的人，是恆比競爭者早一步改變自己市場定位的人。
　許多證據都顯示，企業競爭與生物競爭的狀況非常相似。一項針對四百個企業三十年業績的分析研究指出，企業的業績每五年就會遭遇一次與競爭者不相上下的困境。也就是說，競爭優勢的耗損率其實不低。企業長期的優良業績，絕不光靠不變的競爭優勢，更必須靠不斷發展出來的「暫時優勢」，亦即作市場中跑得最快的競爭者。
　三、保守的操作者VS.激進的創新者
　在複雜適應系統中，保守拒變的人當然會不適應，但是過度敏感而常常做巨幅改變的人也會不適應。如何在兩者間掌握最恰當的動點就是「渾沌臨界點」（the edge of chaos），站在這個點上的企業，保守與激進同時兼具。
　生物進化的本身不僅要讓身體能運作，更隨時經歷大膽的實驗。許多新物種的誕生，都是源自生物面對環境的嘗新。
　迪士尼公司堪稱最會掌握「渾沌臨界點」的企業。大型主題遊樂園足為保守的代表，迪士尼的傳統使命是提供家庭娛樂。執行上，迪士尼又極重細節，細到連停車場的指揮員都管。這些細節管理，都是透過傳統迪士尼管理一代代傳承下來的。
　在其他組織中，這種強力的傳統與細密的控制，都會扼殺組織內的創新，但迪士尼卻是世界上最具創新力的企業之一。不僅創造了卡通片、主題公園，更結合了零售通路與媒體，甚至在有線電視的投資上，也有領先業界的表現。可見迪士尼藉著對細節與紀律的堅持，並且包容創新過程中誠實的錯誤，讓它充分掌握保守與創新間的「渾沌臨界點」。
　四、例行公事VS.多樣化
　複雜適應系統中另一個成功要訣，是保持豐富多元的策略抉擇。但是多元的成本也不低，因此必須同時保持標準化。例如，雖然生物交配的行為有很多種，但是為了確保交配有正確的結果，生物進化的原則就把各種生物的交配標準化。
　很少有企業能掌握這樣精確的標準化，新公司得應付每天的混亂，問題就出在缺乏例行公事的規則。但是，當公司逐漸成長，發展出一套工作規則後，卻常被這套工作方式鎖住了。以致產業發生突變的時候，反而缺乏應變的多樣思考。
　五、規模VS.彈性
　傳統策略與組織思考都認為「大就是美」。但是為什麼大公司對來自小公司的挑戰那麼缺乏應變能力？
　隨著企業規模的擴張，要應付組織內問題的複雜度也就增加，當規模與複雜度大到一個程度時，它對外界的適應能力勢必減弱。而且因為組織內各個成員彼此牽動得太厲害，以致組織傾向保守，要找到能夠完全不傷害組織的對策，越來越難。
　當戴爾電腦開始用郵購的方式銷售便宜的個人電腦時，可以想見在IBM也一定有員工會問：「為什麼我們不試試這種生意？」但是，若IBM做同樣的事，馬上就會傷到自己辛辛苦苦建立的經銷商系統。它的歷史與規模，都是戴爾不必面對的難題。
　當然也有企業用調整組織的策略，增加自己的彈性。通用汽車就把天王星的開發，放到一個全新的組織裡進行，為的就是不讓它受舊體制的牽制。美國電話電報公司則硬把自己拆成三個公司，也是為了減少策略上的衝突。

如何兼顧競爭與進化？

　身處複雜適應體系，最優秀的生存者必須同時兼顧競爭與進化。必須有能力兼顧許多彼此衝突的目標：不僅能聚焦也要能多元；不僅保持核心競爭能力，還要發展持續進化的能力；保有傳統價值又包容激進創新；雖然多元卻也建立標準；充分掌握規模與彈性兼具的優勢。
　光是在市場上保持最佳的競爭力，已經夠辛苦了。面對「渾沌」的市場，企業要生存，更重要的是讓自己成為最好的「進化者」，如何激勵在穩定中成長的組織，接受創新與適應的挑戰？如何保持企業永不衰敗的適應力？
　自然界給了我們很好的典範，複雜理論也試著幫我們一步步歸納出答案。雖然我們可以發展出來的工具還不夠成熟，但是正在快速演進中。重要的是，我們必須學會新語言，放棄舊習慣，推動新工具。
　（本文經麥肯錫公司授權刊登。摘譯自麥肯錫季刊，一九九七年第一期）