不容公司變私器 — 曹興誠的核心經營哲學

問：經營聯電十七年，你最大的心得是什麼？
　答：我們已經完成很重大的社會改革。
在台灣，大企業要不就是公家機關，要不就是家族企業。而聯電是職業經理人的企業。
　最近公營事業民營化，我當聯電總經理的時候，八○％是官股，比現在的交銀、三商銀的官股都要來得多。因此當時我想，要把聯電變成完全民營化，而且不是家族企業。現在聯電完全是員工股東合一。而且我們不只是聯電，我們已經掌控一個集團。
　過去有勞方、資方、股東、員工、職業經理人，十五年來，我們已經努力把這些角色合而為一，所有員工都是股東，現在職業經理人是大股東。
　職業經理人加起來，掌控的股份，比所有其他機構的法人還要大。職業經理人掌控聯電一二％，交銀只掌控五％的股份而已。過去創始時，交銀是佔二五％股份的最大股東，現在只佔五％。這是十五年的累積、規劃，經過五次董事會，逐步做到今天這樣。

讓員工變成股東

　問：像這樣一個既不是家族企業，也不是公營企業的團隊，有什麼好處？
　答：好處很多！所有員工變成合夥人的關係，管理變得很簡單。以前管理上要花的很多苦心，像向心力、凝聚力、團隊精神，都是我們的日常生活，不用刻意去經營。因為我們的團隊默契非常好。有二十年以上的工作關係，所以可以靈活。
　問：這個團隊的定義是什麼？為什麼可以納進這個團隊？
　答：我們希望讓聯電像美國一樣，變成一個人才文化的熔爐。只要是人才，不管是怎樣的文化、種族背景，思想差距有多大，都可以加入我們的團隊。所有的員工、經理人、策略聯盟的夥伴，我們都把他當成團隊。經理人可以是廠長，也可以是財務經理。
　問：你用什麼將他們維繫在一起，讓他們覺得自己是一個團隊？這團隊的範圍有多大？有形還是無形？
　答：變成股東就是第一個基礎。
　我們有個想法。一個企業的成長，在不同階段也許有樹根、樹幹、樹枝、樹葉的區分。一棵樹能長多高多大，樹根樹幹比較有影響。
　而樹葉呢？有些人就是選擇成為一片樹葉，好的時候跑來依附，不好的時候隨風而去。當然他跟你在一起的時候，你還是細心照顧他，風吹掉的時候，也不可能硬要把所有人牢牢綁在一起，這也不太實際。
　區分什麼人是樹根樹幹，除了我們的希望以外，也要配合人家主觀的意願。加入我們久了之後，樹枝可以變成很大的樹幹。
　有一些共識是可以經得起考驗的。以聯電來說，我們堅持企業是社會公器，所以絕不聘用六等親來當同事。
　有人講，何必那麼嚴格？我們要鼓勵夫妻一起來。他們說鼓勵夫妻來，是那些夫妻永遠不可能做到公司的負責人或老闆；可是我們每一個員工，都有可能做到負責人或老闆。所以不准用親戚。
　問：是什麼情形讓你這樣禁止？過去有什麼啟示嗎？為什麼這樣堅持？
　答：我說我沒什麼花樣，就是邏輯加常識嘛！你既然說是社會的公器，那怎麼可以用自己的親戚？這是很簡單的邏輯。
　將來我在聯電退休了以後，我在聯電或關係企業來往的供應商，所有有利害關係的員工，沒有一個晉級，這是一個。我退休了就是退休了，這公司要交給別人來經營，這才是一個對社會公器應有的態度。
　這東西要做一個融合。一方面讓員工入股，讓他們有歸屬的感覺，另一方面，企業是大家用來謀生、為社會創造財富，工業社會裡的公器。好像一個水壺，大家要靠這個來喝水。你離開了，是別人要來用，你不要來攪和。
　如果是從這個觀念來看，雖然對公司很關心，不過私心不重。過去中國的政治或其他問題，最大的困境就是封建。所謂封建，就是指不管這個企業由多少人來創辦、努力，都要傳給那個帶著我基因的人。我認為這是中國人在現代化中應該要破除的。
　企業要傳給第二代，對老臣是很大的污辱。
　問：你剛剛講，聯電不是家族企業，也不是公營企業，而是職業經理人的團隊，這是不是你的核心經營哲學？
　答：是，這是我一直堅持的價值。聯電當初的背景必須這樣。聯電本來也不屬於誰，並不是說我的爸爸是威廉八世，曾經打下這片江山，沒有這種事。而且你不follow這種邏輯，馬上就陷入混亂。假如變成有私心，讓聯電變成我曹氏家族，宣總（聯電總經理宣明智）也不是資歷很低的，他看到你這樣做，那就完了。所以可能也是別無選擇，就是邏輯加常識。

沒績效就沒人際關係

　問：你怎麼避免這公司不會變成經理人的私器？
　答：第一，不能用親戚。第二，明訂退休辦法。像飛利浦，不管做到多大職位，六十五歲一定退休，他們前三個最高負責人現在都是五十七到五十九歲。
　問：你最近很積極要將聯電發展成小集團，你要組成一個森林？
　答：這是很自然的。我們有一句話，在企業裡面，人際關係其實是績效。這我們講了十幾年。一聽，你覺得很冷酷，沒有績效就沒有人際關係。我們反覆跟員工講這個東西，這可以說是企業界的一個原理。
　今天你績效很差，即使老闆多和藹、寬恕，你還有其他同事、股東啊！你會影響到他。這些都會讓人思考，要選擇做慈善事業，還是在競爭的環境下生存？如果要生存，沒有績效，如何生存？不能生存。
　這就像奇異電器（General Electric）的威爾許（Jack Welch）所講的，日本人說，公司來保障員工終生雇用，這是胡說八道。公司怎麼有能力保障終生雇用？有能力的是你的客戶，他才是保住你飯碗的老闆。威爾許在觀念上點得很清楚，企業裡，人際關係不要講，把績效講好，自然有人際關係，這是我們十幾年來的生存之道。看起來很殘忍，但我們有這樣的認知和了解。
　這原理就像地心引力。不知道的人會幻想從三樓飛出去，結果摔得很慘。知道的人永遠腳踏實地，絕不讓自己凌空，所以不會受到傷害。
　這個原理與我們的經營環境非常吻合，如果我是做建築設計、畫畫，也許可以容許主觀的認定，但我們這裡完全沒有，你不符合規格就不行。在這方面，完全硬碰硬。在我們這行來講，如果用胡雪巖（高陽小說中，清代長於政商關係的紅頂商人）的方式，會搞得一塌糊塗。把精力用在人際關係完全是浪費。
　問：你這套理念如何貫徹到這麼大的公司？是不是還經過一些周密的設計讓它可以落實？
　答：這大概是長期一起工作的好處。
　身為領導人，我的人際關係也是績效，這也是一個原理。我領導的團隊如果沒有產生績效，這個團隊也不會存在。
　有一個同事，剛從工研院到聯電之初，很久沒有人理他，結果他有一天很不高興跑來找我說，你到底重不重視我，為什麼沒有幫我加薪？我就說，沒想到有這個事情啊！我說，我要給你的不是那個五％、一○％的調薪，我是要讓你發財！這些調薪你高興調多少自己去調，我沒有時間管這些事情。事實上，我們幹部現在根本沒有人去考慮現在加薪多少。
　其實那時候也不知道發財是什麼意思，只是說我們在一起是創造未來，不要想一些枝枝節節的小事。久而久之，大家就看大的，不看小的。

專業價值與機構價值

　問：你從工研院出來的時候也不是很快樂，你怎麼知道聯電會發財？
　答：這是我的心願。當初我好像也不是做什麼大計劃、畫大餅，比較是一步一步來。
　我們常說，生涯規劃就是企業經營的大賭場。所謂的生涯規劃，就是哪一年要做什麼。但要了解，現實環境或個人機遇都是千變萬化的。
　基本上，有強烈生涯規劃的人，都有一點自我中心，希望這個世界照他的理想來轉變。事實上，他應該儘量適應環境的轉變。以自我中心來規劃未來，可能錯失很多機會，反而造成自己或別人很大的挫折。
　拿破崙還是小兵的時候，去佔一座橋，全部人都死了只剩他一個，連中彈都沒有。他也不是躲得很好，只是心裡想，打死算了，可是居然沒死。
　曹操集合各地的兵團討伐董卓的時候，打到幾乎是垮掉了。他也是想認真的辦好一件事，死了就算了，反正留名嘛！結果不但沒死，反而得到很高的名望。其實也不是不要規劃，而是規劃太過的人，也許會變成沒有真正的生活。
　生活中許多事，絕對都不在規劃中。生涯規劃的邏輯基礎對我來說不是那麼充分。當然也不是沒有規劃。規劃要根據對未來的預測，又不是神仙，怎麼能夠預測。短期規劃還有意義，但明年、五年後會發生什麼事，就無從預測。當然有的人說的生涯規劃不是那麼具體，只是規劃一種能力。
　這可以講到一個觀念，專業價值和機構價值。我跟很多青年人講，為什麼滾石不生苔？大部份人都解釋不出來。滾石來講就是只培養專業價值，沒有培養機構價值。
　比方說，一位攝影家很有專業價值，他以他的專業去換取所得，是有限的，有市場性的。我可以找你，也可以找別人。專業有競爭性，真正讓人榮華富貴，不是靠專業價值，是靠機構價值。
　像寫一個程式，要有專業，到哪裡去都可以賣。可是如果不是在一個公司裡面，大的案子不會交給你。大的案子包給你的時候，大部份你得的是機構價值，不是專業價值。因為他認為你這機構，你這團隊，你的經營管理能力，足以完成這個大計劃，所以願意包給你。他在判斷的時候，團隊精神、規劃管理能力、信用、品質，這些都是機構價值。他付給機構價值的錢，十百倍於專業價值。
　專業價值有其局限。一個有專業價值的人，像古時候的劍客，誰給我多一點錢，我就去誰那裡，這是一個人的價值。可是久了之後，人會衰老，體能會衰退，劍術會不斷退步，他就被淘汰了。但他如果加入一個軍團，攻城掠地，建立一個王國，是封王封侯，御百萬之軍。那個價值和做一個劍客的價值差太多了，那個叫機構價值。
　人要過得溫飽，靠專業價值可以，人要榮華富貴，一定要靠機構價值。所以不參與機構價值的創造、經營，就無權也無能力享有。到老了只能做一個落魄的劍客。這是一個邏輯。
　問：你很喜歡引經據典，很多歷史人物都能聊，你是不是從歷史裡找到很多邏輯和常識？
　答：歷史和小說是不一樣的。當然歷史也不見得真，不過起碼是比較真實的紀錄。而且裡面許多道理，是用實際人生走過的經驗，參考價值大得多。

擘劃遠景順勢而為

　問：雖然你剛剛講很多東西沒有規劃。可是你在鋪畫聯電版圖的時候，好像有很多策略在背後。
　答：也還好，就是順勢而為。
　很多人投資商業銀行時叫我投資，我都不要，那資金需求很大。銀行競爭那麼激烈，已經變成一個低毛利、高周轉，很慘的行業。幹嘛去投資？
　可是交銀，他是一個特別的投資開發銀行，跟我們關係又很好。以那麼低的價錢拍賣竟然失敗，我們順勢做人情，就進去了。我真的是走一步看一步。我們是在拍賣的第四天結束，發現怎麼拍賣這麼不成功？第五天早上十點才決定下去的。
　問：為什麼想下去？
　答：原來拍賣的時候我們很關心，因為他是我們的大股東，所以看他的資產、企業會實現的利益等等。
　問：為什麼你的想法沒有讓業界同行分享？讓大家了解你。反而有這麼多的批評？
　答：競爭同業的批評本身也不是很客觀的。
　為什麼要讓他們了解？他們垮掉我最高興啊！所以我不太願意談這些經營策略，只談一些人家很難模仿的，或模仿也來不及的。這個就是競爭，本來企業就不是慈善事業。
　以前有人講「企業民主化」的口號，我一聽就把他駁斥了！企業怎麼可以民主？企業是靠競爭來生存，他應該戰鬥。要不就是取勝，要不然就被打垮。
　就像戰鬥組織裡，指揮官說，攻佔這個山頭。結果你說，不要，風險太高，我要回家睡覺。這樣怎會有戰鬥力？企業本質是如此。
　既然是戰鬥，為什麼要幫別的企業成長？

內靠操守，外靠信譽

　問：我的意思是說，你一直強調企業是社會的公器，為什麼外界對你會有一些批評？認為半導體界不和是由你引起的。
　答：競爭者不會很喜歡我，這是一定的。坦白講，有些競爭者的格局和作法，都讓我滿失望。久而久之，我對他們的尊重就不太夠。
　要問我的人品應該不要問半導體的同業，去問問園區裡面。我那時做了六年的工會理事長，下任的時候沒有人敢接，我還要苦口婆心地勸人家出來接。在工會裡可以看到我們真的是非常公正無私的。
　問：那你不在乎別人的批評嗎？
　答：我不在乎。人際關係的基礎是績效，我對媒體也不太在乎。但我們是寒微出身，能夠做到今天，對內靠的是操守，對外靠的是信譽。任何人毀謗我們的操守、打擊我們的信譽，我都要控告。其他怎麼講我都無所謂，像愛玩呀、笨呀怎樣的。可是說我內線交易、利益輸送，我二話不說，就要告。
　總之，這是一個底線，你不能毀人名節，甚至入人於罪。內線交易是有刑責的。他如果講我們好鬥也就算了，說我們仿冒，這要坐牢的。
　我們的底線就是操守、信譽和守法與否，其他人家要批評，隨便他。人生要有一點原則。
　我常講一個五星上將理論。每個人不要冀望世俗怎麼誇獎你，或媒體怎樣捧你。自己心目中要訂一些標準或目標，達到之後可以給自己一顆星，是少將。做到哪個，再一顆星。等到標準都達到，你可以自封為五星上將，走到哪裡，頂天立地，很驕傲。每個人都可以做自己心目中的五星上將，這是很重要的。
　以前劉兆玄講一句話我滿欣賞的。他說，知識份子的為與不為不完全是道德問題，可能是品味問題。不要說道德上的侮辱，你把我們講得很沒品味，這是很討厭的問題。
　問：我覺得你好像常常很悠閒，可是對很多事情的看法都很深入。像智慧財產權你就很了解。為什麼你會這麼悠閒？
　答：就是碰到什麼事情多研究研究，常去問人家的意見，群策群力。管理上，有的人好像很忙，可能他很多事都不放心！其實我可以把自己搞得很忙，也可以把別人搞得很忙。
　記得有一次去紐約，要住一個以前沒住過的飯店。我說：「這飯店我沒住過，在哪裡啊？」我只是隨便問問，沒想到我的祕書忙了一天，把紐約地圖找來，把飯店的位置搞清楚。
　所以上面的人不能隨便找麻煩。有些事不放心，你去一問，不得了。有些事你不知道有什麼關係？很多事因為不放心，結果把別人和自己都忙得要死，所以有時候要控制自己的好問。
　我想我比較把不必要花的時間省下來。也不用花力氣去裝假，裝是很浪費時間的。
　我們在公司也很輕鬆，因為二十幾年了，住也住在一起，有些什麼樣的毛病，都很清楚，也不用裝了。確實是這樣，省了很多不必要的浪費，比較好一點。
　像吃飯也是高興就吃，不高興就不吃。沒有說哪頓飯非去不可，或誰請客非去不可。不用把自己看得太重要。

家庭生活也很重要

　問：什麼事對你來講是重要的？
　答：聯電的經營績效當然是很重要的。家庭生活也很重要，因為很愉快！媒體的觀察我覺得不太重要。
　問：你跟你太太最近還好吧？
　答：為什麼常有人問這個問題？流言很多。上次還有人問，聽說你又和你太太離婚了？（贍養費）花了十億？其實我們感情滿好的。
　我喜歡開玩笑說，離婚一次情由可原，離婚兩次就有點白癡了。結婚兩次還不懂經營，實在太那個了。我常和年輕人講，一個快樂婚姻其實是非常可能的，不是很難的事。
　一個理想婚姻應該是值得追求，而且不是很難的。雖然大家都覺得很難，其實並不難。
　問：有沒有最佩服哪些企業經理人或管理學者？
　答：崇拜哪個人我是沒有。
　我常看我們公司的員工，覺得他們做的一些事是我做不到的。我對大家都滿有敬意。但倒沒有特別崇拜的對象。
　問：你們下一步的規劃是什麼？
　答：我是走一步算一步。我也不說大話。上次有人說我們在南科投資五千億是炒股票，我說，才兩、三百億的公司，宣布以後股票應該大跌，可是沒有。
　我常抱怨，你們（指南科）不要瞧不起我們，給地不給大一點，蓋個廠給一小塊地，給大一點的地我可以做完整的規劃。現在南部園區，人家給我四十公頃的地，可以做十年規劃，包括景觀、地下化，還有庭園、廣場等等。要這麼大的廠，要提出十年計劃，所以冒出五千億的計劃。
　五千億怎麼來的？我們這兩年光在新竹科學園區已經投了一千億。以這個速度，兩年一千億的話，未來十年差不多是五千億。不要說什麼大計劃是炒股票，整個來龍去脈是這樣的。
　問：為什麼你們最近動作特別多？
　答：其實像我買交銀，買完就算了。沒想到連續兩三個禮拜，所有媒體寫個不停。我覺得很意外。很多都是渲染。什麼跨足金融業，還有記者說什麼曹興誠概念股。實在太過分了。
　我想這是上市公司和媒體間一個觀念的問題。嚴格說起來，我們沒有公關。媒體本來是就是，非就非，客觀公正。給你公關，把壞的寫成好的，好的寫成壞的，有這種想法對媒體是不太尊敬的。
　媒體曝光對我們沒什麼好處。像聲望一類的東西，如果聯電績效做得很差，就算聲望再好，也不過欺世盜名。聯電做得好，股東高興、員工高興，媒體、同業不高興，干我什麼事？社會形象是很空洞的。

怎樣實力做怎樣的事

　問：你覺得聯電從過去到現在經歷哪些階段？未來目標呢？
　答：好像和一般的一樣，就是幼稚園、小學、中學一路念上來，也沒什麼特別。
　比較特別的是我們做一些努力，使公司有特色，比方講社會公器的觀念等。我覺得一切都滿自然的。
　倒是一些所謂的明星企業後來就停止成長。開始褪色，媒體也不關注。他們遭遇的瓶頸我們要跳過。
　很多事就是量力而為，也不是很唱高調，就是適應環境提供的機會。人家問我理財的觀念，我說，其實我不會理財，我只知道，如果你要吸收資金，就不能自我中心，需要的時候才去資本市場要錢。就像吃飯一樣，飯館也有營業時間的，不能中午睡大覺，下午三四點跑出去吃飯。
　企業找資金的時候要看市場的情況，很多游資投入的地方，你就做一個計劃把它吸進來。不要等到有急用，市場卻冷清的時候才去找。
　我每次發行海外公債或到哪裡去的時候，人家都說，你根本不需要這個錢。我說，就是因為我現在不需要，你們才會給我，等我需要，你們都跑啦！大家哈哈大笑，錢還是給我。
　這種觀念就跟傳統上有些人的想法不太一樣。
　有怎麼樣的財力，可以做怎麼樣的事情。比如做液晶顯示器，早期是有心也無力，可是現在有力氣了，也很有心，我們已經賠了七年，現在繼續艱苦做下去，而且拒絕向日本買技術，一定要台灣自己培養，因為有這樣的財力可以做。
　有怎麼樣的實力做什麼樣的事。這些都是過程，什麼樣的情況做什麼樣的事。
　問：但是選擇做什麼事也很重要。
　答：平常我們財務方面比較保守。有句話說「大軍未到，糧草先行」，看歷史就知道。以前農業時代很多大的戰爭，只要有一天糧食沒有供應好，就潰敗了。
　在我們的邏輯裡，如何累積營運資金，視資金多寡做事，要按部就班。這中間也是看機運、看環境，並不都能靠規劃。
　我倒沒有把聯電發展分成幾個階段。有些事覺得可以做就做，我們動作是比較快。
　問：你跟宣明智總經理怎麼分工？
　答：大部份的事都他在做。我是管管財務、策略、找人才。當然我們都一起的。
　工廠管理、擴充、蓋廠、設備採購等，都是劉英達總經理在管。我們每年買上百億的設備，我一字也不提。機器方面他說可以就可以，所有買賣我不介入。
　問：你們是怎麼決定這樣的分工方式的？
　答：大家看嘛！有時候忙不過來。如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話可能不太好。太忙就不能審時度勢。
　有句話好像從老子來的，事有輕重緩急，物有本末始度，知所先後，則近道矣。講白話一點，什麼事把他的輕重次序掌握住，大概做事就不會差到哪裡去。
　一般企業經營是以機能來區分，財務、研發、生產、製造、銷售、管理。事實上，在每一個時段，注意的重點都不一樣，營運表現中扮演的地位也隨時在改變。輕重緩急，優先次序要抓對，這滿重要的。所以雜事不能管太多，否則這些事情就搞不清楚了。

用人唯才，講求膽識

　問：你選人注重什麼條件？
　答：我們是高科技公司，在人才剛進公司的時候，會先要求有分析能力，先把分析性的東西做好，這是比較基礎的工作。更深一層是要有建議的能力。比如說我在分析的時候，提出一些建議。做了幹部，就應該有決策的能力。
　連分析都不會，那就很糟糕了。碰到事情，搞都搞不清楚。第二個步驟，分析完，提不出該做什麼事，那層次還是差了。最後，很多事該做，可是不敢行動。真正能夠make difference的是行動。
　我並沒有認為哪些人一定是幹部，我常講，幹部是Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部。
　做決定來講，需要很高的品質，需要膽和識。有時候，膽比識還重要，有的人碰到事總是說，「我想都不敢想！」有膽子的人才敢全方位去動腦筋。
　非識，膽也。很多事沒有十全十美，很多判斷根據的預測也不是都是真實的。可是做決定以後要承擔後果。
　憂讒畏譏，這種人是沒有膽，不能承擔後果的。
　怎麼知道呢？大家在一起久了，觀其行、察其言，就知道哪些人是有膽識的，慢慢可以判斷哪些是人才。
　人才你就多給他一些機會。
　人才是不是都能培養？我懷疑。我認為，人才培養就是讓他做事，今天他挑一擔水，挑習慣他就可以挑兩擔，兩擔以後慢慢三擔。從來沒有挑過一擔水的，不能希望讓他去看回來就可以挑三擔。
　人才不是用看的，是用績效來表現。一個事情交給他，能圓滿完成，這就是績效，不是用嘴巴講的。
　很多做事很有績效的人，可能很難相處，可是也必須忍耐。比如說，做事做得很好，可是滿嘴菸臭，講話講得很囉唆，你也只好認真聽。
　要用人，最重要的是，絕不能憑自己好惡。有的部門主管，底下各種各樣的人都有，這主管能幹。要是底下都是一個模子出來的，這主管也不能幹。
　問：你很明確？知道主管不能幹就把他換掉？
　答：通常是這樣，佔這麼高的職位，不能幹就很糟糕，非換不行。大部份的人都有一定的水準。後來我們找人沒有什麼人情關說的東西。 （謝宏媛整理）