當CEO碰上CIO — 打開心結再造企業

當企業開始大量運用資訊科技，原本擔任後勤支援角色的資訊部門（information technology，IT）日形重要時，卻有許多事實顯示，公司總裁（CEO）與資訊主管（chief information officer，CIO）愈來愈難共事，他們對彼此的抱怨與責難，往往多過合作與理解。
　企業總裁與資訊主管相遇時，所碰到的種種問題，在國外企業界與企管學界已引起廣泛的重視。包括美國財星雜誌、麥肯鍚季刊及哈佛企管評論等刊物，近來紛紛為文探討，資訊主管如何隨著企業改造而因應，以及資訊主管與總裁如何合作，以增加公司的競爭優勢。

挫折連連

　今年夏季號的美國麻省理工學院史隆管理評論（Sloan Management Review）指出，在企業的實際運作中，常會出現如下現象。
　在公司內部會議中，總裁做出一個二、三年內提升產品上市效率的決議，而這個計劃則必須配合一套新的資訊系統。然而，管理資訊部門的資訊主管卻表示，這個計劃至少要五到七年後才可能達成，而且新的系統不見得比原來的更好。於是，會議中瀰漫著一股令人不安的沈默。
　另一個會議上，學者專家正熱烈討論著資訊主管在企業內所扮演的角色，一位與會的資訊主管卻抱怨：「有什麼好討論的，公司根本不重視我們，我還是看到華爾街日報後，才知道我們公司正在進行一項重要改革。」
　根據麥肯鍚季刊報導，這樣的情形相當普遍，當CEO與CIO共事時，他們總無法獲得一個令人滿意的結果。總裁認為，資訊部門的人似乎永遠都處於學習的狀態——不斷重新設計公司的作業流程，到最後，還是無法建立一套可長期依循的系統規則。而公司每年花了許多經費在電腦配備上，這些錢卻不曉得花到哪兒去？每個總裁都在想：我該怎樣讓這些人真正做一點事？
　另一方面，資訊主管同樣挫折連連。他們認為，公司的人總是不懂如何正確使用電腦，只會在他們維修電腦時礙手礙腳。有更多的資訊主管抱怨，公司召開內部會議時，資訊部門往往被摒除在外，甚至當行政主管決定改變資訊部門的功能時，也從不徵詢他們的意見。
　當大多數的企業都已電腦化時，資訊部門在企業革新過程中，扮演相當重要的角色。不管是美國航空公司訂票系統那樣大的工程，還是影像處理科技之類的小投資，無一不用到資訊主管的長才。然而，儘管資訊主管的重要性與日俱增，不僅資訊主管覺得自己在公司沒受到應有的重視，總裁對資訊主管的信賴，也沒有增加，甚至覺得他們難以接近與理解。

溝通不良造成誤解

　為什麼會發生這種事？原因可能很多，包括了企業管理者長期以來忽略資訊部門對公司的貢獻。不過，美國克萊蒙特（Claremont）大學資訊科技管理學系教授馬古斯（M.Lynne Markus）在史隆管理評論中指出，最主要的原因，可能在於資訊主管給人的印象，總是不太值得信賴，而總裁也不知該如何與這些技術人員溝通。
　於是，在彼此的不了解中，總裁往往選擇繼續對資訊主管施壓，砍他們的預算、質疑他們的決策。而資訊主管也始終搞不懂，到底總裁要的是什麼？
　事實上，在彼此的專長領域不同，以及缺乏良好合作經驗的情況下，總裁與資訊主管對公司事務的看法，往往存在很大的分歧。
　舉個例子。上個月資訊部門如期且在不超出預算的情況下，順利完成一件改善公司內部資訊系統的計劃，但是，這個月卻忽略了處理客戶交代的三十筆小資料。對於這種疏忽，資訊部門的人可能認為無傷大雅，因為他們上個月所完成的壯舉，足以彌補任何小過錯。然而，顯然公司的總裁並不這麼認為。如此一來，資訊主管便造成一種可信度低的印象。
　資訊主管必須認清一個事實：信賴感是別人給的，而不是自己給自己打分數。因此，如果資訊主管想要和總裁合作愉快，必須先了解：其他同仁究竟在想什麼？以及企業的遊戲規則為何？
　很多資訊主管可能會感到迷惑：為什麼無法單靠專業技術來博取別人的信賴。甚至，許多例子顯示，當技術人員成功地為同事排除一些電腦上的問題時，換來的，竟是敵意與抱怨。
　事實上，除非同事覺得資訊主管值得信賴，否則，無論你的專業技術再高超，他們也不會輕易相信你。

資訊主管如何贏得信任

　馬古斯教授整理過去一些相關研究指出，資訊主管想獲得包括總裁等其他人的信任，可以從四個面向著手：
　一、增加親切感
　人們較容易相信那些和他們具有同質性的人，而這些同質性，往往表現在興趣和語言兩方面。
　想想看，這些電腦專家一天到晚嘴巴講的，都是些只有他們才聽得懂的行話、術語，而當被問到「公司今年度有哪些重要年度計劃？」、「公司生產線上最重要的三項產品是什麼？」時，卻沒幾個人答得上來。在這種情況下，人們只會覺得他們好像是從火星來的生物一樣。
　二、維持良性、長期的互動關係
　一般來說，多與人互動可以增加別人對你的信賴感，但前提是，這些互動必須是正面的。
　許多資訊主管並不常和公司內部的人員溝通，而一旦溝通時，又往往只說不聽。
　一位美國財星雜誌前二十大公司的總裁即坦言，他最不喜歡聽取資訊部門工程師的簡報，因為他們壓根兒就不想聽你的意見，只要你聽他的，就像在發表演說一樣。
　三、適當的舉止
　舉止合宜也能贏得別人的信賴。如果在穿著、言行舉止上異於常人，很容易造成別人對你有負面印象。
　四、言行一致
　言行一致的人，感覺不那麼深不可測，也較容易獲得別人的信任。言行一致包括能履行自我承諾，以及按時完成所提出的計劃。
　對於想提升自己專業形象及獲得重視的資訊主管來說，有一句話必須牢記在心：「專業技術不好，不盡然會喪失別人對你的信賴；然而，就算擁有優秀的專業技術，別人也可能不相信你。」

區隔科技風險與商業風險

　資訊主管可以藉由自己的努力，扭轉管理者對他們的印象，同樣地，總裁也必須要對資訊主管扮演的角色，有所認識。
　今天，資訊科技在企業內部的各個層面，都扮演重要的角色，從新產品的發展、銷貨服務的支援、提供市場資訊到決策分析，無一不與之相關。因此，如何在不同系統中取得資訊，並擁有運用能力，對總裁而言，相當重要。
　不過，對於資訊科技幾乎已和企業的各部門整合在一起，以及資訊主管的權力日益擴大的情形，有些總裁不免感到些許不安。
　曾擔任資訊主管多年的美國華馬特（Wal-Mart Stores）總裁兼國際部總裁的馬丁（Bob L. Martin）指出，愈來愈多總裁體認到，資訊科技方面的決策，將對企業經營與文化造成相當大的影響。因此，將這類決策授權給資訊主管時，常覺得沒有安全感。
　馬丁認為，總裁要解決這種疑慮的辦法，就是將資訊科技的風險與商業風險區隔開來，而非只是授權給資訊主管。
　例如，當有人提出投資新科技的企劃案時，總裁不該只想到財務上的支持與承諾，還必須考慮到，新的電腦科技能提供營運上什麼可以運用的新功能，以及今天的投資，從這個科技世代到下一個科技世代，可以為公司帶來哪些效益。
　當然，在完成決策之後，總裁便必須給予資訊主管充分的信任與授權，以降低他們在改造資訊系統時，可能面臨的挫折感。

合作改造企業

　雖然過去資訊主管與總裁合作的經驗，多半不怎麼愉快，卻有愈來愈多事實顯示，資訊主管與總裁充分合作，的確可以使企業的改造計劃，獲得相乘的效果，先進醫療集團（Advanced Healthcare Systems，AHS）的內部改組計劃，即為一例。
　先進醫療集團是美國一家大型醫療組織，為了進行成本控制，先進集團試著重組企業組織。這個重組計劃涵蓋了許多項目，其中還包括引進一套新的電腦科技系統。
　不過，令人驚訝的是，一開始，資訊部門的人竟沒有被邀請參加這個改組計劃的會議。一位資訊部門的主管表示：「也許我們應該去敲會議室的門，開門進去，表達我們也想參加這個會議的意願。事實上，在整個計劃的第二階段，我們真的這麼做了，而他們也讓資訊部門加入討論的行列。也許下一次不用敲門，他們也會邀請我們列席。」
　究竟，資訊部門過去做錯了什麼事，讓公司在召開決策會議時，忘了他們的存在？這位資訊主管指出：「新科技總是領先人們的使用能力幾步，我們過去一直忽略了這點，而常常在討論一個新想法、新觀念時，滔滔不絕地陳述新科技的用途，完全沒注意到別人的感受。現在，我們已為此付出代價。」
　另一方面，負責整個改組計劃的總裁事後也承認，公司管理階層一開始的確低估了資訊部門的重要性：「我們原先認為，公司改組牽涉到的是作業流程的改變，而不是後勤支援系統的改變，所以好像不關資訊部門的事。他們只要繼續做手頭上的事（維護公司電腦系統）就好了。」
　當然，這些管理者後來發現了，這是個極大的錯誤。因此，在計劃的第二階段，便邀請資訊部門的主管來共商大事。
　總裁與資訊主管進一步合作的結果，頗令人滿意，而資訊主管的專業形象，也因而大大提升。一位剛調到病患中心的主任便表示：「過去我工作的部門，很少有機會和資訊人員接觸。現在，我卻必須每天與他們往來，而我對他們也慢慢產生好感，他們的確做得到所承諾的事。」
　很明顯的，資訊主管在這整個改組過程中，形象有了很大的轉變。管理階層對資訊人員的能力，也由一開始的質疑轉為信任。
　一位資訊主管認為，這樣的轉變是因為新科技令這些經理人目眩神馳。過去，各部門經理人雖然也使用電腦，但頂多只用到文書處理的功能，對新科技一點概念都沒有。而這次的組織改組中，資訊主管教他們如何簡易地使用電腦，讓他們親自體會科技的好處。現在，他們覺得這些新科技簡直棒透了，甚至希望使用更多的電腦技巧。
　不過，當其他部門主管被問到為何對資訊主管的看法大大改觀時，他們卻壓根兒就沒提到什麼「新科技令人目眩神馳」之類的原因。這些主管認為，資訊主管比以前更容易共事的原因，在於他們所採用的一些柔性技巧（soft skills）上。

資訊主管要有柔性技巧

　首先，資訊人員們充分發揮了團隊精神，對公司的目標做出相當程度的關注。而更令其他成員感動的是，這些科技專家，竟然也能使用一般人的語彙，來和大家溝通。一位病患中心的職員即指出：「資訊部門的人非常有耐心地教導我使用新的電腦系統，而且，他們用我聽得懂的方式來解釋，這讓我感到相當舒服。」
　不管資訊主管形象好轉的原因為何，史隆管理評論指出，在先進醫療集團的個案中，可以看到資訊主管靠自己的表現，改變了別人的看法，也讓總裁對資訊主管的價值與貢獻，有更深的認識。
　過去，由於總裁與資訊主管彼此的誤解，使得原本應在企業革新中擔任重要環節的資訊部門，不斷陷入挫折的無底洞。在大家都堅持己見的情形下，企業變得更無能。不但計劃延滯、成本增加，資訊系統的品質也更惡化。不過，在總裁和資訊主管的共同努力下，這種情況已獲得改善。
　麥肯鍚的報導指出，總裁和資訊主管對同一件事有相同的信念與承諾，對企業是相當重要的。不少資訊主管仍將自己視為工程師，以過去工程師的經驗出發，認為只要仔細研究資訊部門的問題，便能發展出有效率的系統。事實絕非如此。如果只求盡速建置新的系統，而不問企業究竟需要什麼，將只是徒然浪費時間與金錢。
　此外，美國賓州默克藥廠（Astra Merck）的總裁葉特（P.Yetter）則認為，總裁也不可以將資訊科技的投資，視為獨立、與其他部門不相干的事。資訊科技必須與整個企業整合在一起，所以資訊部門也要參加各種會議，協助大家確認資訊科技如何讓企業運作得更有效率。
　總裁與資訊主管的合作關係，在企業中將益形重要。他們之間可以有更具建設性的溝通，而不是留給彼此無盡的挫折。總裁必須站在自己的立場上，問對問題、做好決定；資訊主管則必須從與公司業務有關的角度，來設計資訊系統，並付諸實行。