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用流程DNA征戰國際

出處：天下雜誌第352期

從四張桌子、兩支電話的小貿易商，到擁有大陸、美國多項品牌，合併營收九十七億，並在中國A股掛牌的傲人成績，亞洲最大水龍頭製造廠、衛浴設備霸主的成霖企業，如何靠精密操作的「購併三部曲」，反覆借力使力，走上全球品牌之路？

採訪當天，成霖企業董事長歐陽明興奮的展示著，北美分公司剛傳來一篇美國衛浴專業雜誌《Plumbing Engineer》的報導，發布全美馬桶沖水功能檢驗報告。他頻頻問，「你看到了嗎？Gerber是第一喔！」

三年前，台灣水龍頭大廠成霖，購併美國八十年歷史的衛浴廠Gerber。當Gerber財務危機，今年終於轉虧為盈，在雜誌檢驗評鑑中，眾大品牌環伺下，拿下功能第一。這讓從貿易商轉型水龍頭製造的成霖，迅速靠著Gerber的銷售據點，打入美國全衛浴市場，成為名符其實的品牌廠。

「當法人知道成霖要進行併構，紛紛拋售股票，沒人看好，」事過境遷，在台中潭子加工出口區成霖總部的歐陽明，總算可以笑看過往。

淡水工商觀光事業系畢業，歐陽明語言能力強，他二十八歲創業，做建材五金貿易。一九八○年接觸單把手水龍頭，他意識這個新品勢將取代冷熱水分離水龍頭，即便第二個孩子才剛出生，歐陽明卻毅然決然關掉貿易公司，散盡老客戶，投入水龍頭製造。

從四張桌子、兩支電話的小貿易商，到擁有主打中國市場的GOBO、北美市場的Danze、Gerber等品牌，去年成霖合併營收九十七億，並在中國A股掛牌（成霖潔具），已是亞洲最大水龍頭製造廠，台灣每年出口外銷的水龍頭，每兩個便有一個出自成霖。

流程管理是DNA

國內和成霖同級的水龍頭廠逐漸沒落，但由貿易商轉型製造的成霖卻經由縝密的流程管理，精密計算過的國際購併，日漸壯大。

成霖極為策略、流程導向，「流程管理是我們的DNA，」歐陽明指出，從製造、研發到購併策略， 成霖全都流程化。

早年，剛從貿易商轉做水龍頭製造，歐陽明發覺老師父的技術和方法都藏在腦袋中，便想辦法將這群黑手的技術寫下來，變成一套標準製造流程，讓技術得以傳承。到中國深圳設廠，歐陽明再把研發細分流程，台灣負責前端創意設計，深圳負責轉成工程設計，並製作、量產，讓原本平均花八十天的新品開發減到四十天。

利用扎實流程累積出研發、製造實力，成霖走向高價水龍頭製造，自創Danze品牌，一般二十美元的水龍頭，Danze卻賣到超過一百美元，信心十足的歐陽明，就在一九九七年購併加拿大代理商，替成霖跨海打通路，開啟第一宗購併案；三年前，成霖再併Gerber，向北美市場叩關。

規模不大的成霖，在外界驚訝四起聲中，反覆借力使力操作國際購併，走上全球品牌之路。「每一次購併都經過精密、嚴格的計算，不只求規模，」歐陽明強調。他抱出好幾本厚重的卷宗和一大張策略地圖，全都是原文。策略地圖標示著集團年度計劃：在二○一○年要達到十億美金規模，左邊標示集團目前在進行的計劃，離目標尚差一億，右邊立刻標示將以哪些計劃來補足以達成目標，一旦列入計劃，便逐月檢討是否符合預定進度。

在成霖，購併不是名詞而是進行中的動詞。必須經過三段流程：包括「購併評估」、「實地查核」與「整合期」。

購併三部曲

「成霖的規劃藍圖，在中小企業中很少見，」金屬工業中心副處長崔海平觀察。

二○○二年，歐陽明在水龍頭領域耕耘卓然有成，儘管Danze賣得不錯，但畢竟是利基市場產品，成霖想進入市場更大的全衛浴產品，更希望攻入北美市場。

「但我們完全不熟悉衛浴的陶瓷技術，不可能從頭做起，所以決定購併，」歐陽明啟動「購併評估」階段，必須完成購併的商業綜效、正確價格及隱藏風險評估，每個階段的評估工作，隨著流程表在台灣總公司和北美分公司之間來回穿梭。

歐陽明希望購併北美在地企業來打市場。當時成霖北美分公司發現，下游客戶衛浴馬桶老牌大廠Gerber經營不善，每年虧損近八百萬美元，願意釋出股權。診斷Gerber的經營狀況，歐陽明認為是生產成本過高，如果成霖併Gerber，再併一座中國製造廠，將製造拉到中國，再回北美銷售，可大幅降低生產成本。

成霖決定購併八十年的老Gerber，也同時併中國第八大國營廠，衛浴製造廠美林。「當時很天真，認為一年半就可以轉虧為盈，」歐陽明不好意思地坦承，但原本的計劃，在整合期執行時卻生變，「不了解產業特性的差異，我們吃了三年苦頭，」歐陽明說。

不像水龍頭般的材料科學，可用化驗的方式確認材料和設備的正確度，產品很快可以製造出來。陶瓷是用當地土壤做成，會影響到模具燒成的時間和伸縮比，成霖研發人員以為只要把Gerber的模具移到美林生產，再微調即可，沒想到美林卻做不出Gerber合意的配方。

一切不如想像中簡單，光工人培養就花了歐陽明半年，美林進行模具移轉，改善良品率又花了半年，搞到最後美林不賺錢，Gerber還是虧損，只好以成霖賺錢的水龍頭本業填補，EPS從三塊猛掉到剩一塊。

掌握當地文化與習慣

觀察中小企業發展多年的東海大學社會系教授高承恕便指出，中小企業藉由購併獲得通路和品牌是對的方向，「但要能掌握當地社會文化、消費習慣，」若非如此，高承恕認為只是併到一個空殼子。

在和幹部檢討後，歐陽明覺得方向沒錯，因為當時美國其他衛浴廠也開始將生產基地移往亞洲，比美國大廠快一步的歐陽明決定繼續賭下去，不僅不踩剎車，還加大研發投資，固定和金屬工業中心交流新技術，每年推出新產品。「購併北美當地的公司，讓成霖產品能融入當地被在地消費者接受，」崔海平指出關鍵。 三年後Gerber起死回生，它一千三百多個客戶和超過一萬個通路據點，除了Gerber還將成霖自創品牌Danze打入北美市場，目前Danze也有一萬多個銷售點，營收從五年前的二五○萬美元到去年已近五千萬美元。

流程化讓成霖便於檢討從策略、經營到研發的執行，特別是每宗購併，每每將歐陽明從浪漫拉往務實和紀律，「購併像買東西，得真正了解自己的需求，如果只是海市蜃樓為什麼要做？」同一天，歐陽明又要開另一個「購併評估」會議，新的購併案已在如火如荼進行。