為何事業模式必須開放

前美國職棒大聯盟知名捕手尤吉．貝拉（Yogi Berra）經常說：「未來將不同於過去」，美國與歐洲企業界也對創新抱持類似的悲觀看法，儘管在全球各地，例如中國與印度，創新的機會已大大擴展。

其實，我們不難理解這種悲觀看法的來由。在西方國家，不少二十世紀表現傑出的研發實驗室已縮編、解散、或改換新方向，反觀中國、印度等大國和芬蘭、以色列等小國，則是不斷設立新的研發實驗室。在西方國家，企業縮短研發期間，研發經費的支出重心從研究移向發展；許多優秀大學對使用納稅人的錢所做出的新研究成果建立起專利權的保護圍籬。在過去，新公司被寄以厚望，人們仰賴它填補企業界在創新上的不足，但網際網路泡沫破滅和創投市場退縮，使這些期望變得消沈了。許多關於經濟和貿易政策的討論中，充斥的是擔心高薪資工作被外包到其他低成本國家。在西方創新體制中的許多層面，創新的未來展望已明顯改變。

印度與中國的快速崛起和融入國際經濟體系，並不能舒緩這種憂慮。把創新活動移往更有效率的地區，雖能在短期節省成本，但長期而言，不見得能使提升技術與改善生活水準所需的新創意數量增加。那麼，二十一世紀的突破性重要創意將來自何處？這些變化使我們憂慮先進國家能否保持上個世紀的創新速度。

不過，在這些令人憂心的趨勢背後隱藏著一些情勢發展，可能令人對未來的創新懷抱更大希望，這類新動向之一是更多的創新分工（（division of innovation labor））。我所謂的「創新分工」，指的是某單位發展出某個新創意，但把這個創意帶到市場上的可能不是此單位，而是此單位和其他單位合作，或是把這個創意賣給其他單位，由其他單位把此創意帶到市場上。這種新的分工方式正在促成新的創新組織模式，為將來的創新帶來樂觀前景。

為利用這種新的分工方式，公司將必須開放其事業模式，若能這麼做，將會有更多創意，同時，公司內部許多未派上用場的點子也將有更多途徑可以問世並發揮經濟潛力。有效建構開放型事業模式，或使事業模式變得更開放以利用這類機會的公司，最有可能在未來繁榮茁壯。

我們先釐清何謂「開放型事業模式」（open business model）。事業模式有兩項重要功能：一是創造價值，二是攫取這些價值中的一部分。在創造價值方面，事業模式界定原料轉化為新產品或服務以供應最終使用者的一連串活動，價值就是在這一連串活動過程中創造出來。在攫取價值方面，事業模式在這一連串活動中建立獨特的資源、資產或定位，使公司擁有競爭優勢。

開放型事業模式使用這種新的創新分工──包括在創造價值和攫取價值這兩部分的活動中，都可能採行創新分工方式。開放型事業模式利用更多點子來創造價值，因為它們不只使用公司本身發展出的點子，也採用外界的點子與概念。開放型事業模式也可能使公司攫取更多價值，因為公司不只使用事業內的重要資產、資源或定位，也使用其他公司的資產、資源或定位。

想了解這種新創新方法的誘人潛力，以及開放型事業模式的角色，來看看下列名稱和其共通點：

• 行動電話技術開發商高通公司（Qualcomm）
• 生物科技公司健贊公司（Genzyme）
• 消費性產品公司寶鹼公司（P&G）
• 音樂舞台劇和電影芝加哥（Chicago）

你可能會覺得這些是隨機選出的公司和產品，但它們其實有一個相同特徵：各公司都是以一個點子為起點，至少歷經兩家不同公司的創新分工，才得以從發明到問世。舉例而言，高通公司過去自行生產手機和設立基地台，但多年前已不再這麼做了，如今改由其他公司做這些。現在高通公司生產晶片，並出售其技術授權，所有使用其技術的手機都是由高通的客戶所售，而不是高通本身製造與銷售。

健贊公司的成功是靠取自外界的技術授權，再於公司內進一步發展那些技術。該公司把外來創意與技術發展成許多新療法，為過去無法治療的罕見疾病提供重要療法，且在這個不易獲利的產業中締造優異營收與獲利。

寶鹼公司重振其成長的方法是，透過非常成功的「連結與開發」（Connect and Develop）方案，從別家公司取得授權或收購產品，例如極致旋轉電動牙刷（SpinBrush）、歐蕾新生換膚系列（Olay Regenerist）保養品、速易潔（Swiffer）除塵工具與用品，然後改良這些產品，並在市場上以寶鹼品牌銷售。如今，寶鹼透過廣大的搜尋網絡，積極尋找外界創意與技術。

「芝加哥」是一再重演的音樂舞台劇作品，改編自一本絕版的劇本，有人看出這劇本的潛在價值，多次改編重演，使其成為獲獎之作。「芝加哥」每次改編重演時，都是由不同的業主所為，最近一次在百老匯重演是在一九九七年，隨後在二○○二年被拍成贏得奧斯卡金像獎的同名電影，過程中並製作出暢銷的電影配樂專輯。

這些公司與產品還有其他共通點：在管理者堅持下，它們全都是採行開放型事業模式。在產品問世的過程中，全都至少一次透過購買、出售、授權或其他轉手方式，從一個單位轉手到另一個單位。若非採行這種充分運用他人的開放型事業模式，並搭配有力的智財權管理，恐怕永遠無緣得見創新成果。

若這些點子這麼有價值，那麼，一個很明顯的問題就出現了：為何這些點子的原創者未能想出利用它們、把它們推上市的最佳方法？這個問題的答案直指創新之中介市場的重要性。每家公司擁有不同的資產、資源和定位，每家公司也有不同的歷史，這些差異導致各公司以不同的觀點來看待機會。企業多半能快速認出和其過去成功模式相符的點子，至於那些需要截然不同的資產、資源與定位才能成功的點子，企業就難以有效利用。有了中介市場，創意點子便能從不適合之處流出，找到更適合容身的公司。