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為什麼星巴克7100家門市集體關閉,不惜少做1.8億的生意?

精華簡文

為什麼星巴克7100家門市集體關閉,不惜少做1.8億的生意?

圖片來源:shutterstock

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為什麼星巴克7100家門市集體關閉,不惜少做1.8億的生意?

天下雜誌出版

為什麼星巴克7100家門市集體關閉,不惜少做600萬美元(1.8億台幣)的生意?星巴克又為什麼豪擲3000萬美元(9億台幣),讓門市經理,及2000名區域與地區主管參與一場大會?

高瞻遠矚的領導者,在「現狀」與「未來」的邊界來回遊走,一探趨勢。身為領導者,有責任透過富同理心的溝通,為團隊照亮道路,換言之,就像領路的火炬手。

不過,領導者不能只預測未來,也要提出願景,勾勒未來樣貌。「無中生有」是優秀領導者的特殊本領。

我們常以S曲線,來象徵企業從現狀跨進未來的過程。S曲線代表企業草創、成長與成熟的生命週期。一旦走到成功階段,企業往往陷入舒適圈,並開始步入衰退。若要避免盛極而衰的命運,讓組織常保生氣,就得不斷革新,推出新產品或方案。

火炬手的內心總渴望不凡的成就。如何傳達出你的想法,會決定能否達成目標。率領眾人前進時,不僅要能感受到迫在眉睫的改變,更要能想像光明的未來,並傳達給其他人,鼓舞別人一同前進。

在不可能有地圖指引的狀況下,多數人不免對未來感到害怕,你在創新探險時需要有人相伴。為了幫助你實現願景,你會需要許多員工、顧客與投資人等夥伴協助。我們不妨把這些人稱為「旅人」,他們從谷底深處出發,要前往遙遠的山頂,途中可能碰上洪水猛獸,對於旅人而言,這趟跋涉可不是從A點到B點那麼單純,也不是容易的決定,因此在帶路時,同理心與引導更顯得重要。

企業的冒險可分為夢想、躍進、奮鬥、攀登與抵達這五個階段,以下就透過星巴克案例,一探星巴克前執行長舒茲,在經營困境中,如何帶領成員展開大冒險,讓品牌重回龍頭地位。

以下摘自天下雜誌出版《火炬效應 - 運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險的領導溝通技術》

星巴克去除成長的苦澀尾韻

星巴克事業蒸蒸日上,霍華.舒茲(Howard Schultz)二○○○年卸下日常監督的執行長職務,擔任董事長。二○○八年,在全球金融危機、獲利快速衰退,他回到執行長(ceo,該公司所有職稱皆為小寫)的工作崗位。

舒茲認為,由於公司為了追求成長,掩飾營業的錯誤,偏離了核心使命,使得品牌精神岌岌可危。他重掌兵符時,給了員工(公司稱他們為「夥伴」)一封語音訊息,他說:「未來,我們要把整個組織重新聚焦於星巴克經驗,回歸我們的歷史傳統及當初成功的根源;一切以顧客為中心。」星巴克需要快速創新,重拾以顧客為中心的價值。

創造以顧客為中心的夢想

舒茲重回執行長一職後,先找來二十個最高主管及來自全公司各個部門的夥伴。規畫未來是艱鉅的任務,在著手之前,他們先花時間觀察。這群團隊暫時遠離熟悉的空間與例行公事,到西雅圖的另一處地點開移地會議(off-site meeting),這樣讓他們敞開心胸,想想公司為什麼變成現在的模樣,從而誠實檢討公司如何失去初衷,並提出嶄新想法,思考如何恢復。

在第一天腦力激盪結束後,與會主管分成幾個小組,回到市區,親自前往在西雅圖幾間最受歡迎的小農零售店感受,例如派克市場、老畢手工乳酪與西奧巧克力。

他們的任務是仔細觀察,報告自己的見聞,分享品嘗、嗅聞與感受到什麼。

改變的線索

為了重燃咖啡師的熱情,提升他們對咖啡的知識,舒茲在二○○八年二月,關閉七千一百家門市三個半小時,不惜少做約六百萬美元的生意。公司用這段時間重新訓練咖啡師,教他們沖出完美的濃縮咖啡。

在暫停營業期間,每間門市都在門口貼上告示:「我們要花點時間,讓濃縮咖啡的技藝至臻完美。沖煮好喝的濃縮咖啡需要練習,因此我們要努力精進技藝。」

隔天,咖啡師在門口貼上聲明,並在上頭簽名。告示寫著:「我們向您承諾,您在星巴克的每一次體驗,每一杯咖啡,都應當是完美的。如果未能達到您的期望,請告訴我們的門市夥伴。我們願意付出努力信守承諾。」咖啡的品質提升了,並保持高水準。舒茲回憶這個決定時說:「星巴克的每個成員都需要以熱情與決心面對顧客,我們必須找回這樣的初衷。要做到這一點,表示我們得先後退一步,才能往前邁進。」

重新投入夢想

舒茲召集過最高階主管組成的核心團隊後,接下來又把次一級的領導者集結起來—全球兩百名資深經理。他回憶道:「我不去分辨誰愛說風涼話,誰樂觀以待;不去找出誰相信星巴克,或相信我?」他認為,他能做的就是懇切呼籲,「各位先生女士,我們打開天窗說亮話吧!我們的表現不像過去那麼好,但我們不能就這樣甘於平庸。」

這一刻除了需要坦然面對現實,也需要誠心保持的樂觀。

他們花了三天開會,討論公司如何轉型,並微調使命宣言。這是公司重新檢討使命宣言,並加以改寫的第一步。公司原本的使命是:「要將星巴克打造成全球首屈一指的咖啡業者,在成長之時也不妥協。」如今公司則改成:「我們要從每一個人、每一杯咖啡、每一個社區出發,啟發人類靈魂,予以滋養。」

舒茲明白,他不能只要求大家追隨。他得以身作則,才有資格提出要求,別人也才會心甘情願加入。為此,他在演說中提及親身經歷,藉以打動他人。

「我上個星期回任執行長時,兩個孩子都問:『爸爸,你為什麼回去?沒必要啊!』我說,我生命中最重要的兩件事,就是家庭與這間公司。我願意為家庭付出一切,也願意為星巴克赴湯蹈火。我會扛起身為最高主管的責任。我會穿越與攀爬每一道牆,以確保大家前進到理想境界……不過,在場的每個人(包括我)都無法獨立達到這目標。在公司的歷年發展過程中,從來沒有一刻像現在這樣,我們必須這麼仰賴彼此。」

舒茲拿起一張紙,唸出這份文件的首要主題。他大聲唸誦第一段:「我們要從每一個人、每一杯咖啡、每一個社區出發,啟發人類靈魂,予以滋養。」之後,一名副總裁自動從座位起身,讀起下一行。來自英國的副總裁接棒,唸出下一行。主管們一個接著一個,唸出新的公司使命。這是感人又低調的一刻,有些人淚水盈眶。

一度敗陣,關閉六百家門市

星巴克的股價持續下跌,董事會質疑舒茲,要他關閉門市、縮減支出。他們選了六百間分店要關閉。令人訝異的是,這些將歇業的門市中,有七○%是在過去三年公司的快速成長期開設的,這個跡象再度顯示,星巴克已經無視於當初的根本原則。二○○八年七月一日,舒茲給夥伴們一份備忘錄,宣布這不得已的困難決定—關閉部分門市:

「我在星巴克待了超過二十五年,這是我們做過最困難的決定。但我們明白,為了讓公司能轉型前進,這是不得不為的做法。在追求創新與反省時,從後見之明來看,就能明白當初的決定是好是壞。不過,我仍堅信最好的日子就在前方。」

讓大家全心專注在新的世界

就在幾個月之後,數千名門市經理又齊聚一堂,重新投入公司轉型。門市經理是負責培養顧客關係的第一線領導者,舒茲希望直接與他們溝通,傳達眼前要務,以及公司對經理與所有星巴克夥伴的要求。要能讓顧客經驗轉變,唯一的方式就是讓門市經理了解,他們有能力推動星巴克邁向成功。

舒茲和團隊在紐奧良舉行大型聚會,共有一萬名夥伴參加(包括八千名門市經理,及兩千名區域與地區主管),支出高達三千萬美元。值得一提的是,這場會議是在二○○八年九月全球金融風暴後的一個月召開。由於花費太大,有些主管與董事會成員建議舒茲取消會議,但是舒茲認為這絕對是正確之舉。

紐奧良這座城市在遭受卡崔娜颶風的摧殘之後,正舉步維艱,設法恢復往日榮景。雖然颶風已是整整三年前的事,但紐奧良元氣尚未恢復,有些社區仍滿目瘡痍。舒茲決定帶一批能幹的人馬來到這座城市,不光想要擦亮星巴克的招牌,還要協助整個紐奧良社區重建。

會議期間,每一天都有約兩千名經理,身上穿著印著「勇往直前」與「相信萬人的力量」的T 恤,加入非營利組織,花五個小時的時間來油漆住家、安裝籬笆、種樹、蓋遊樂場。

他說:「我們來到這裡,讚頌公司的歷史與傳統,同時也坦承討論身為主管的我們,有什麼樣的責任……我們不是完美的公司,我們每天都在犯錯……即使問題很多,但我們會試著去恢復平衡。」

他繼續強調大環境的挑戰,包括經濟不景氣及競爭日益激烈。之後,他表達對門市經理的感同身受,並以提出一連串問題的方式,從聽眾觀點來討論公司的營運:

「和去年相比,我們的門市每天約少五十名客人,這代表什麼意思?早上八點,買咖啡的人排到了門外,但有顧客看了一眼就離開,代表什麼意思?如果發現熟客手上的咖啡並不是我們家的,那代表什麼意思?」

之後,他列出挑戰,並誓言協助門市經理,恢復星巴克的榮耀:

「我們必須認真看待這些問題及其所代表的意義。我向來相信,我們對所觀察到的、體會到的事必須負起責任,要懂得從中學習……」

「我會盡一切人事,以身作則,說明你們如何代表公司。要有熱情,保持誠實。我會以非常誠懇、謙卑的心,盡力超出你們的預期,以確保未來會和過去一樣了不起。」

舒茲可不只是說說而已。這場會議上有不少可供互動、兼具五感效果的故事走廊,讓夥伴們走進會場時能重新探索公司。「其中有個大型裝置,」舒茲憶道,「是仿效以前小朋友玩的電話遊戲,我可以把咖啡杯拿到耳邊,傾聽顧客打電話到客服中心的真實錄音。你會聽到顧客讚美或批評前往門市的消費經驗。」

在另一條廊道上,則掛著星巴克門市的真實顧客照片拼貼。還有一條廊道上有千棵咖啡樹排在曬豆場,就像在咖啡園一樣,而夥伴能在這裡耙咖啡豆,好像在陽光下日曬咖啡豆一樣。他們彷彿經歷一場咖啡烘焙廠的虛擬歷程,或感受咖啡從泥土到杯子的過程。

舒茲請門市經理在「承諾之牆」上簽名,宣示會把門市當作是自己的事業經營。

舒茲在閉幕時,抒發肺腑之言,呼籲大家採取行動:

「你就是公司的力量。身為領導者的我們必須體認,如今和公司過去的任何時刻都不同,現在是重要的一刻。嚴苛的考驗挑戰著我們的回應。最重要的是,很榮幸能當你們的夥伴。」

他了解,必須透過公開透明的演說,強調無論夥伴在旅程中的何處,他會與大家同舟共濟,即使要透露出自己的脆弱。然而他也需要清楚傳達現在最要緊的是什麼,以及每個人都需要承擔起責任。

轉虧為盈

在舒茲與團隊的努力下,星巴克轉虧為盈。二○○九年秋天,會計年度第三季的電話法說會中,舒茲告訴華爾街的投資者:「過去十六個月,星巴克和各行各業一樣遭逢全球不景氣的打擊,同時還得面臨公司內部特有的挑戰。今天我高興能宣布,我們透過全方位的轉型措施,第三季的財報已經呈現正向動能。」

舒茲在二○一一年回憶:「我常跟人說,從這次經驗學到的一課,在於人們需要的是不加掩飾的實情……我認為,只要開誠布公,不要拒人於門外,大家就能一同解決問題。我真心認為,少了那些重要活動(例如在紐奧良舉辦的大型聚會),我們無法這麼快速讓公司轉型成功。」

 

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