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該換腦袋了!未來CEO必備的5大創業思維

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該換腦袋了!未來CEO必備的5大創業思維

圖片來源:Shutterstock

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該換腦袋了!未來CEO必備的5大創業思維

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當競爭速度愈來愈快、不確定性愈來愈高,企業領導人應該捨棄過去傳統的經理人角色認知,將自己視為創辦人,學習新創企業的管理思維。

面對外在環境的競爭,許多大型企業開始吸取新創企業的管理模式。如今我們愈來愈常提到精實實驗(lean experiment)、設計思考(design thinking)、敏捷開發(agile developement)等名詞,這些都是源自於新創企業的概念。

然而,除了組織的營運模式必須有所調整之外,更重要的最高領導人的心態。領導人不應該再將自己視為最高經理人的角色,而是應該像新創企業創辦人一樣,重新調整自己的思維和領導方式。

《知識的365堂課》(The Intellectual Devotional)與《新創成長指南》(the Startup Playbook)的作者大衛•基德(David Kidder)認為,未來領導人必須具備5大新創企業管理原則:

1.思考你的產品可以幫助哪些人解決問題

在過去,領導人考量的是「潛在市場規模」(total addressable markets),然後再根據這個預估的市場規模,規劃未來的行動方案。但是,在未來你應該思考的是「潛在問題規模」(total addressable problems)。

過去你的思考模式是從產品端出發,去想有哪些潛在目標消費族群會購買你的產品或服務。但是如果你改為以「潛在問題規模」的角度來思考,也就是從消費者或市場端去思考:現在的消費者或一般大眾遇到什麼樣的問題,而其中有哪些問題正好是你的產品或服務可以解決的。如此一來你將會發現,很多可能是你過去從未考量到,但事實上卻是最需要你的產品和服務的消費族群。

2.只要有70%的資訊便開始行動

領導人做決策時,為了降低風險,便希望經過愈多討論、愈多人同意。但很多時候,最後的結果是議而不決,反而因此錯失了機會。

在寫給股東的信中,亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)提到亞馬遜的決策方法。在理想狀況下,最好能快速做出高品質的決策。這在新創公司很容易達成,但是在大型組織卻不容易,後者往往為了做出高品質的好決策,而拖慢決策速度。

因此,為了讓亞馬遜仍能保有新創企業的速度與彈性,貝佐斯決定選擇「高速決策」(high-velocity decision-making)做法。你可以做出錯誤的決策,但不可以延遲做決定。

貝佐斯自己歸納了「高速決策」的3大原則:

◎取得70%的資訊,就得採取行動

不要等到蒐集了90%的資訊再行動,那就太遲了。如果你的公司體質夠好、夠有彈性,必要時便能即時作出調整。「如果你能快速修正,錯誤的代價可能比你想像得要低,但是速度緩慢的代價肯定是很高的。」貝佐斯說。

◎不要浪費時間說服,給予嘗試空間

貝佐斯最有名的決策於則是「不同意但執行」(disagree and commit)這有兩層意義。

他信任其他主管或團隊的判斷,即使他本人不同意,但仍願意給予嘗試的空間,而不是讓主管或團隊花時間去說服他,如此一來可以省下不少時間。另一方面,對於員工來說,如果真的相信某件事或是有強烈的意願要去做某件事,即使主管或其他人不同意,也應該極力爭取。

◎達成共識是不可能的,直接找更高層主管決定

隨著組織愈來愈龐大,再多的討論、再多的會議,都不可能達成共識。與其耗時間取得共識,更好的做法是直接讓更資深的主管做決定。

3.沒有一次到位這回事

如同前文提到的,寧可快速決策、快速行動,必要時再快速做出調整。當今的外在環境不確定性愈來愈高,沒有人有確定的答案,必須先採取行動,實際測試市場的反應,才能知道最後的答案。

失敗,是最快速、也是最實在的學習。關鍵不在於做到最正確、最完美,而是失敗後快速調整的應變力。

但這並不是說,只要是失敗都是好的,任何的失敗都應該被接受。哈佛商學院教授艾蒙森(Amy C. Edmondson)表示,首先必須辨識失敗的原因,哪些是可以避免的或是不應該發生的,這類型的失敗必須被檢討或是咎責。

有些失敗是因為某些原因而無法事先避免或預料到的,這類型失敗的事後檢討目的,不在於咎責,而是找出避免錯誤再犯的可能解方以及調整,作為日後執行的參考。因此,面對某些較為複雜和不確定性高的計畫或任務時,在執行前必須先行考量到可能的失敗風險,以及組織可以容許多大範圍的失敗。做好事先規劃與設想,在出現問題時也更能快速且妥善地回應。

最後一種是實驗性失敗,也是刻意製造的失敗。例如新產品或新服務正式推出之前的小規模前期測試。這類型的失敗是絕對必要的,但最重要的原則是小規模、低預算、短時間的測試,避免影響到組織整體的營運。

4.不要用傳統的財務數字衡量新事業

大型或成熟企業的新事業或創新計畫夭折的最常見原因是,用既有的成長指標評估創新計畫的成敗。衡量新事業時,應該以顧客參與和滿意度為優先指標,而非傳統財務報表上的數字。對於新事業來說,必須先有一群死忠顧客的支持,才有繼續發展的可能。因此,顧客的意見和聲音是最重要的。

微軟執行長納德拉一上任,第一件事便是改變微軟的組織文化,重新找回新創企業的特質。他在接受科技新聞網站The Verge專訪時便提到,未來微軟「不再談營收或獲利,這些是衡量成長的落後指標。未來的主要指標是什麼?顧客的喜愛(customer love)。」

納德拉強調,未來微軟將不再以追求表面數字的成長為優先,顧客的喜愛更為重要。如果微軟可以製造顧客真正喜愛的產品,那麼營收和獲利等其他指標,自然會達到目標。

(資料來源:Harvard Business ReviewQuartzThe Verge

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