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700天大變局 分家後的「老惠普」如何重回第一?

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700天大變局 分家後的「老惠普」如何重回第一?

圖片來源:Shutterstock

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700天大變局 分家後的「老惠普」如何重回第一?

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惠普2年前寧靜分家,董事長帶走當紅的企業雲端運算事業,分拆單獨上市。近700天後,被寄予厚望的「新惠普」,股價卻跌破發行價。一路被唱衰,包含電腦及印表機事業的「老惠普」,在前宏碁老臣的帶領下,股價漲了66%。這段時間,究竟發生了什麼事?

還有多少人,把曾經風光的惠普(HP),放在熱門的科技光譜中?想必很少。

但悄悄地,惠普(HP Inc.)在2017年第二季全球PC出貨排行,超越聯想,重回龍頭寶座,市佔率突破20%,是近3年的新高。

前五大PC品牌只有惠普和戴爾成長率為正,惠普超過3%最高,聯想成長率是-8.4%,台灣的雙A都是負成長超過10%,就連火熱的蘋果也是-0.4%。

「惠普分拆後,走法更務實,消費型產品不塞貨,更專注做企業用產品,」顧能(Gartner)研究副總裁蔡惠芬觀察。

許多人都還記得惠普那驚人的世紀分拆。

拆家後,新舊惠普兩樣情

惠普見證了整個矽谷的崛起與繁榮。但是,在Google、亞馬遜等公司快速成長的同時,雲端服務正在全球搶奪傳統客戶。惠普和許多IT巨頭一樣,傳統業務受到衝擊,被迫轉型。(延伸閱讀:分家前夕 惠普驚傳再裁員25000至30000人

前eBay董事長、惠普董事長惠特曼(Meg Whitmen)在2015年11月,將76歲的老惠普分拆成兩間公司。一間是專注企業雲端運算解決方案的惠普企業(HP Enterprise);另外一間是個人電腦、印表機等,佔原惠普超過一半營收的惠普公司(HP Inc.)。而惠特曼本人更在今年7月辭去惠普公司董事長位置,專注擔任惠普企業董事長,也代表被一切成二的兩家公司將愈離愈遠。

當時雲端、物聯網正當紅,雖然惠普原本營收大塊來自電腦和印表機產品,也就是分拆後屬於惠普公司的部份。但PC面臨成長天花板,當時外界就認為,惠特曼等於把惠普最有未來性的業務都集中在惠普企業。惠普公司只會淪為一家老態龍鍾的傳統科技廠,品牌只會更沒有價值。

但沒想到兩年過去,惠普企業並沒有打出想像中的亮眼成績,仍在重組調整。反觀惠普公司,雖然電腦、印表機已是高度成熟產業,但惠普仍平穩成長。

瞄準核心客群,印表機還是門好生意

「分拆後,惠普公司可做的彈性、自主性都比較大,可以深化到『趨勢市場』程度來執行市場戰略,」蔡惠芬坦言,惠普在策略和資源上都更腳踏實地。

除了電腦產品的部份,惠普和下市後的戴爾一樣,專注在主攻企業級產品。雖然創新程度不如聯想,但更為專注。

另外一塊值得留意的,是印表機的業務。IPO Forum會長暨惠普全球科技國際採購總經理蕭國坤認為,惠普的專長是做好的硬體產品,就要發揮核心能力。

他舉印表機為例,惠普不再只把印表機賣出去就沒事了,每一台印表機進入企業都是可以聯網,可以蒐集企業大數據。惠普更用物聯網思惟來經營印表機業務,客戶只要簽約一個月繳4.99美元,惠普從網路上就可以偵測得知這個客戶多久後會墨水短缺。

「我們從網路上就可以知道你快用完,就把墨水送到你家,一個月只要繳4.99美元,」蕭國坤說。

「一杯星巴克拿鐵就要5.2美元,我們的比一杯咖啡便宜,」他認為,重點就是腳踏實地地做,不要好高騖遠。

買下三星印表機市場

除了新商業模式,惠普在去年併購三星印表機事業,也等於買下了三星在市場上的市佔與專利。

「現在的趨勢就是印務管理(manage printer)服務,控管機密不外洩,」蔡惠芬說。

從營收獲利來看,筆電的營收佔比較高,但印表機的墨水是耗材,「這部份讓邊際利潤可以比較高,」蔡惠芬說。

有趣的是,讓惠普公司持平成長的執行長魏斯勒(Dion Weisler),還是從惠普PC最大的死對頭聯想和宏碁而來。

從死對頭企業挖角,找來大將救江山

電影《教父》有一句經典對白,「親近你的朋友,但更要親近你的敵人(keep your friends close, and keep your enemies closer)。」這是許多企業和軍事金科玉律。

惠普任用魏斯勒擔任執行長,與這樣的意味不謀而合。

台灣一直是惠普重要的研發及採購基地,有上千名員工。去年,魏斯勒曾在上任後首度訪台,惠普經歷分拆、組織重整、大裁員,內外接動盪,魏斯勒來台,除了和員工見面穩定軍心,還見了供應鏈,固樁意味濃。(延伸閱讀:分拆好還是併購好?世紀大分拆後 專訪惠普執行長魏斯勒

惠普公司執行長魏斯勒(Dion Weisler)去年來台,穩定軍心,了解供應鏈。(惠普提供)

魏斯勒1987年到宏碁,一待11年,是宏碁中東歐市場的主管,歐洲正是宏碁重要的海外市場。2007年到聯想,負責韓國、東協、紐澳市場業務。不用多說,宏碁和聯想,都是惠普接近肉搏戰的最大競爭對手。

「魏斯勒也是當年幫宏碁,讓其他品牌震驚的一號人物之一,」資深電腦產業分析師安德爾(Ron Enderle)曾在西方媒體上評論。

「我對台灣並不陌生,」50歲的魏斯勒當時對《天下》說,他第一次來台灣竟然是在1989年。

魏斯勒2012年到惠普,任印表機暨個人系統亞太區資深副總裁。短短3年,便升任惠普公司執行長。但他面對的經營挑戰無比巨大。分拆後首次財報發布,個人電腦下滑約17%,惠普整體營收下滑12%,外界對惠普分拆的決定質疑聲浪四起。

如何繼續站穩浪頭?

但魏斯勒挺住為公司策略辯護,「我們的分拆計劃,不是只為了一季的財報成績。而是深思熟慮後,讓惠普能邁向長期的成功,」魏斯勒說。

來自澳洲墨爾本的魏斯勒是個游泳高手,他用「衝浪」的概念,來類比惠普策略願景。第一波浪是「核心業務」,第二波浪是「成長業務」,第三波浪是「未來業務」。

「就像衝浪,你不可能要每波浪,而是找對下一波浪,踩上最佳位置,」魏斯勒認為,面對低成長,甚至不成長的市場,關鍵不是什麼都做,而是選擇什麼不做。

「分拆後,我們更精準的聚焦顧客,產品進行差異化和創新,」魏斯勒說。以目前惠普公司的走法,也符合魏斯勒去年的說法。

未來,硬體裝置的戰爭只會愈來愈競爭,單純賣硬體卻沒有服務的方式,已經過時,惠普公司能不能從持平成長在往上攀升,也考驗這位衝浪高手。(責任編輯:王珉瑄)

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