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克里斯汀生:從一杯奶昔學會創新

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克里斯汀生:從一杯奶昔學會創新

圖片來源:Shutterstock

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克里斯汀生:從一杯奶昔學會創新

天下雜誌632期

「破壞式創新」管理大師克里斯汀生最新管理大作,《創新的用途理論》補足破壞式創新理論的缺口,書中以販賣奶昔為例,白話說明最新的管理,應該是從幫顧客解決「任務」開始。

「這本書的目的,就是要讓你了解創新怎麼運作,知道創新真正成功的原因,並預測新的創新,」全球最具影響力的商業思想家,克里斯汀生(Clayton M. Christensen),目前擔任哈佛商學院克拉克講座教授。曾著《創新的兩難》,為他奠定「創新大師」的學術地位。他的「破壞式創新」理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理理論之一。

現在,克里斯汀生要透過新書《創新的用途理論》中的觀點,補足破壞式創新理論的缺口,轉換思考邏輯,以「用途」視角,找出顧客消費的「起因」。

他認為,破壞式創新理論能夠解析競爭對手的回應,預測將被顛覆企業的行為。但並沒有指引破壞者該往何處創新或如何創新,才能顛覆市場的領導者或開創新市場,而「用途理論」可以做到這些。

創新不只須要了解顧客的需求,更要了解:顧客選擇這個產品做什麼?為什麼用、在什麼情況下用,遠勝過拚命改善產品的功能、特色。以下是內容摘要:

 

如果你跟很多創業者及經理人一樣,在追求創新時可能不會想到「進步」這個詞,你可能一心只想創造出具備出色功能和效益、足以吸引顧客的完美產品。或是持續改良既有的產品,讓產品獲利更好,或是有別於競爭對手。

你認為你知道顧客想要什麼,但實際上,市場有什麼反應只能碰運氣。只要嘗試的次數夠多,外加一點運氣,總有一天會受到顧客青睞。

當你真正了解影響消費者選擇的因素時,就會發現,創新其實有很高的預測性,而且可以帶來更好的獲利,但是你需要改變思惟。重點在進步,而不是產品。

同個奶昔,用途不同

多年來,我一直努力探索為什麼績優企業會失敗,但我後來發現,我從未反過來思考:為什麼成功的企業知道怎麼成長?

有一間速食連鎖店,想要增加奶昔的銷售量,花了好幾個月進行研究,了解消費者的喜好。他們根據顧客的意見做了很多嘗試及創新商品,但即便行銷人員使出渾身解數,奶昔的銷量依舊不變。

所以我們想以截然不同的方式來探索問題:顧客的生活中出現什麼「任務」需要解決,促使他來這家餐廳買奶昔?

排解通勤無聊的奶昔

我覺得這是思考問題的有趣方法。那些顧客不光只是購買產品,他們來買奶昔是為了解決生活中的特定「任務」。什麼原因會促使我們購買商品或服務,是我們一天到晚都要面對的事情。

改採這個觀點以後,他們開始觀察顧客何時買奶昔?穿什麼?獨自來買嗎?會順便買其他東西嗎?內用還是外帶?

結果發現,竟然有不少顧客在早上九點以前獨自來買奶昔,而且他們幾乎只買奶昔而已,買了以後就直接上車帶走。

研究團隊發現,這些早上來買奶昔的顧客,都有一個共同想解決的任務:上班開車的路途遙遠又無聊,他們需要東西為旅程增添趣味。

比甜甜圈方便食用,濃稠的奶昔可以喝上20分鐘,對這群顧客來說,奶昔是最完美的產品。

濃稠的奶昔可以讓顧客在通勤時「吸很久」。如果再增添果粒、巧克力碎塊,則能增添「驚喜」讓旅程更有趣。而更方便的購買方式,能讓通勤族買完就離開。

增進親子關係的奶昔

但在下午,奶昔銷量一樣很高,卻跟通勤無關。家長往往每天都在拒絕孩子的要求,但也需要找到方法能增進親子關係。家長會想找點無害的東西,讓他們有辦法對孩子說「好」。

一杯小杯的奶昔,能安撫孩子,又不會讓家長產生罪惡感。如果速食店只想著讓奶昔「更濃」、「更甜」、「更大杯」,那就無法滿足這些下午出現的顧客的「任務」。

顧客在一天內對兩種不同的情況,為了完成兩項截然不同的任務而買奶昔。每個任務的競爭對手都不一樣,所以要根據不同的標準來評估奶昔是不是最佳選項。

創新的用途理論(Competing Against Luck)

作者:克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

泰迪.霍爾(Taddy Hall)、凱倫.狄倫(Karen Dillon)、

大衛.鄧肯(David S. Duncan)

譯者:洪慧芳

出版社:《天下雜誌》出版  

出版日期:2017年8月

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