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回歸用途吧,顧客購買你的產品做什麼?

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回歸用途吧,顧客購買你的產品做什麼?

圖片來源:Shuttershock

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回歸用途吧,顧客購買你的產品做什麼?

天下雜誌出版

我們不該再鑽研顧客是什麼樣子,應該更了解顧客「採用」產品和服務是為了什麼「用途」!破壞性創新大師 克里斯汀生給領導者的31個思考題,全方位審視創新關鍵。

無論有意或無意,每個卓越組織一開始會成功,都是因為他們為一群顧客提供重要的用途。一開始的流程或規範中,幾乎沒什麼「優先要務」,例如如何評估機會、如何決定經理人的薪酬、如何衡量成果等等。成功的新創企業通常是以用途為核心,看起來很像由一小群人組成,每個人身兼多職,他們都很了解要為顧客提供什麼東西,幫助顧客獲得想要的進步。總之,在新創企業中,他們是以用途來建構組織。

但時間一久,一切也改變了:成長需要額外的管理層級和更多的溝通。清楚的職責劃分和定義明確的流程,是避免組織陷入混亂的必備要件。隨著公司的成長,早期以用途為核心來建構組織這種架構無法再繼續維持下去,也無法管理。因此,組織單位開始把焦點轉移到顧客、產品、競爭對手和投資人上,對用途的關注愈來愈少。

不過,控管和增加效率並非毫無風險,風險在於經理人可能把他們的任務塑造成「有效率地執行既定的內部流程」,而不是「有效地幫顧客達成任務」。經理人愈偏離顧客的情境時,愈容易陷入人為編修過的外部世界。

久而久之,當我們開開心心地擴張事業,根據內部定義來精進能力時,組織可能愈來愈偏離當初顧客追求的任務。但財捷、南新罕布夏大學、美國女孩娃娃、安吉星、《猶他新聞》,以及我們研究過的很多成功組織則是展現全然不同的發展方向:他們以「顧客想完成的任務」作為企業的組織原則。

功能面的管理和效率是競爭市場的必要條件。不過,只有在完成重要的用途,為顧客創造價值時,這樣的效率才有價值。成功的組織不會為了追求營運效率而犧牲顧客想完成的任務。

馬來西亞森那美集團(Sime Darby)的策略創新長哈里.奈爾(Hari Nair)多年來在創新工作中使用用途理論,包括之前在創見顧問公司、寶僑、金百利任職的時候也是如此。他指出:「你可能不認同試算表或行銷活動,但公司內部不該爭論用途,用途在企業中可以產生統一的力量。我們的周遭充滿訊息,這些訊息往往相互矛盾,但你只要說:『我們回歸用途吧,顧客雇用我們的產品做什麼?』大家就不再爭論了。」

本文摘自天下雜誌出版《創新的用途理論 - 掌握消費者選擇,創新不必碰運氣》

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