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亞馬遜七大不可思議管理法

精華簡文

亞馬遜七大不可思議管理法

亞馬遜的創新與執行力,也展現在一般人看不見的倉儲中心。五年前併購搬運機械人公司Kiva,便大量導入使用。最近又併購燃料電池廠商Plug,打算大量導入給物流用叉車使用,以節省充電時間,提升效率。 圖片來源:亞馬遜提供

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亞馬遜七大不可思議管理法

天下雜誌630期

被選為2017年最創新公司的亞馬遜,卻有令人驚聲連連的「老派」工作準則,例如開會不准用PPT,必須寫六大頁紙本報告。一環扣一環的管理特點,讓這間老電商永遠效率高、敢創新,流動率高也照樣發展快速。

華盛頓州,98004,博衛(Bellevue)東北28街,10704號──這是1994年,亞馬遜公司登記的第一個地址。

《天下》依照這個地址,在西雅圖郊區大片住宅區中,找到一棟有點年紀的美式木造平房,旁邊有個停了兩台車的簡樸車庫。

亞馬遜賣出第一本書的「起家厝」,至今仍由一般百姓居住,外觀沒有多大改變。(王建棟攝)

根據暢銷書《貝佐斯傳》,貝佐斯夫婦在所租房子的車庫創了亞馬遜。在這裡架設網站,賣出第一本書。

一個穿著運動褲的高瘦中年白人微笑著出來打招呼,顯然不是第一次遇到陌生人在他家門口探頭探腦。但他不願正面回應,是否住在貝佐斯舊居,「我只知道在這附近,我不確定!」

科技史上幾個赫赫有名的車庫創業,最資深的惠普車庫已由矽谷當地政府指定為歷史遺跡。蘋果與Google的創業車庫,都妥善保存,視為公司文化的重要象徵。

不可思議之一:創辦人不要起家厝

然而,亞馬遜的創業「車庫」,根據當地網媒報導,在貝佐斯搬走後,又轉過一手,現任屋主與亞馬遜無關。

「這是貝佐斯與一般人不一樣的地方,他竟然不要他的起家厝,」一位住在附近的台籍軟體業主管感嘆。

亞馬遜另一個與Google、臉書這些科技新貴的不同點是:沒有「免費午餐」。

西雅圖各棟亞馬遜辦公室的一大特色,是一到午餐時間,外面街道就停滿各色餐車,有披薩、印度菜,甚至還有台式刈包。員工便開始大排長龍買午餐。

這跟矽谷科技公司,由五星級飯店主廚煮的奢華吃到飽午餐相比,也差太多了吧?

沒辦法,員工也知道。亞馬遜因為橫跨科技與零售業,公司成員組成複雜。三十多萬員工,多數是在倉儲、物流中心工作的藍領階級,領的是僅略高於法定最低工資的薪水。

公司若獨厚另一群與矽谷競爭的科技菁英,祭出太好的福利待遇,容易挑起敏感的階級糾紛,所以乾脆統統不給。

連貝佐斯本人出差,要是坐私人飛機,他一定會強調,是他自掏腰包的,因為公司不付這個錢。多數亞馬遜員工,出差也還是坐經濟艙。

儘管福利差人一等,但亞馬遜近年還是端出不少叫好又叫座的創新,例如智慧語音裝置Echo系列、AWS網路服務系統、無人商店Amazon Go。

而且,當紅的雲端、大數據、物聯網、人工智慧等大趨勢,亞馬遜都是當之無愧的領頭羊,微軟、Google、IBM都只能在背後追趕。

當前矽谷由30、40歲的CEO當道,貝佐斯這個53歲「阿伯」級CEO帶領的公司,今年竟然還被《連線》(Wired)雜誌評為2017年最創新的公司。

他們是怎麼做到的?亞馬遜的企業風格與其他科技巨人究竟有什麼不同?

「高效率,整個公司像是幾千個新創公司一樣,」一位工作3年半的亞馬遜研發主管說。

不可思議之二:團隊人數得兩個披薩餵得飽

貝佐斯有個有名的「兩個披薩原則」。

一個團隊(通常是產品或研發)的人數,不應該多到加班的時候,叫兩個披薩不夠吃。也就是說,5到7個,最多不超過10個人。

「如果小組長得太大,就會分拆,」那位研發主管解釋。

一個亞馬遜著名的軼事可說明這點。在某次會議上,有主管提出一個聽似合理的建議──員工們需要強化彼此之間的溝通。貝佐斯卻站起身說:「不!加強溝通是個糟糕的主意!」讓所有人大吃一驚。

他的意思是,如果一個團隊大到無法有效溝通,包括派系鬥爭,所有類型的組織病都會浮現。所以應該徹底顛覆思惟──從一開始就維持一個小型菁英團隊的規模。

或許,貝佐斯是記取同在西雅圖的軟體巨人──微軟的教訓。

1990年代的微軟,陷入冗員過多的「組織肥大病」。

一位在微軟跟亞馬遜都待過的資深研發主管解釋,在微軟因為階層太多,一個產品團隊可能有上千個工程師,結果變成「70%的人在管理,30%的人在做事。」

亞馬遜的邏輯是,盡量讓每個團隊的工作單純,只要負責一個產品或一個功能,權責也清楚。

能這樣做的一大關鍵理由是,亞馬遜的軟體系統架構徹底「模組化」,每個功能都像一個個積木,可獨立運作,也可組合使用。每塊積木,便是一個「兩個披薩」團隊。

徹底實施「組織扁平化」的結果,亞馬遜可以做到「30%的人在管理,70%的人在做事」。

不可思議之三:殺氣騰騰,要懂得搶功

而且,亞馬遜鼓勵主管積極任事,每個「兩個披薩」團隊,天天殺氣騰騰地搶資源,要錢、要人,因此常見內部衝突。

「這裡沒有溫良恭儉讓,」一位零售營運部門的主管說。

這位主管過去在一家大型亞洲消費電子公司工作十多年,做事總會小心翼翼地顧到上司、部屬周邊,所有人的面子,以「懂得做人」著稱。

剛來亞馬遜也是這樣。開會時,他習慣做個引言,然後讓部屬輪流報告自已負責的個別部份,「因為事情實際上是他們做的啊,」他說。

結果直屬上司私下勸告他,這不是在亞馬遜做事的方式,「有些時候,你必須懂得搶功(sometimes you have to take credit)。」他聽了之後,大為震撼。

這種風氣之下,培養出來的「亞馬遜人」(Amazonian),外界評價兩極。許多工程師一出去就好幾個職缺等著,很搶手。

但某些狀況,「亞馬遜人」的侵略性,有時會嚇到人。例如,三星電子曾挖了幾個亞馬遜主管,結果他們秉持著過去作風,認為對的東西就據理力爭。「在一個講求階級體制的亞洲公司,他們需要一段時間適應,」一位前同事委婉地說。

但是公司有上千個強悍、不服輸的小型戰鬥團隊,這家公司不會亂成一團嗎?

不會。因為,「這家公司有很強的企業文化,」每個人都異口同聲地說。最具體的體現,就是貝佐斯欽定的十四個「領導準則」(Leadership Principles)

不可思議之四:熟背十四句箴言

跟一群亞馬遜人討論事情是很特別的經驗。

講著講著,他們就隨口開始引經據典──貝佐斯欽定的十四條準則。然後出現這樣子的對話:「這也沒錯啊,最高標準(Insist on the Highest Standards)、刨根問底(Dive Deep),然後敢於諫言(Have Backbone)。就算對方層級比你高,還是可以挑戰他。然後接下來很重要的是,要服從大局(Disagree and Commit)。」

這短短一席話就用到四個準則?看到《天下》記者目瞪口呆的樣子,一位財務主管微笑說,「台灣很多公司的準則都只是貼在牆上,但是在亞馬遜是拿來用的。」

怎麼用?落實在所有環節。例如,新人面試時,主管們便會事先講好,這場評量重點是領導準則中的某幾個。

進公司,頂頭上司也會常耳提面命,說你沒做好,是因為不符合哪一個準則。更重要的是,這是升遷的主要評量標準之一。

但還是選擇性地採用,例如「遠見卓識」(Think Big)這個準則,便不會用在年輕員工身上,中階主管以上才需要。

不可思議之五:投影片掰掰,只寫六頁報告

如果你看到這裡,覺得很不可思議,美國公司怎麼有這種教條式的管理方式?接下來還有更驚人的──「六頁報告」(6 pager)。

這是亞馬遜種種特異獨行的管理制度中,最讓剛跳槽的新人無法適應的。

亞馬遜員工可以帶狗上班,貌似「幸福企業」。但其高壓、高標準的工作環境,仍讓當地華人圈譏為:「美國的鴻海」。

開會時,竟然不用放投影片。會議室一片寂靜,所有人聚精會神地讀著印出來的書面報告(通常一、兩張,最多六張A4紙)。半小時後,才進入討論。

貝佐斯認為用PPT跟Excel軟體來報告,是偷懶的做法。他要求員工要把意見寫成文章,才能深入思考,用完整的方式表達自己的思想。

當然,可想而知,這對英文寫作能力的要求極高。因此,一問到「六頁報告」,台籍員工紛紛搖頭,叫苦連天。

雖說一般報告寫一、兩頁就可以,但若是較複雜的新產品或是要錢、要人的計劃,常得寫到六頁。經常必須花數個星期,找長官、同事幫忙看,一改再改,苦不堪言。

甚至有人為了前程著想,認真去請了網路英文家教。一週三次做商用英文的寫作練習。整套課程得花上數千美元,幸好這種教育訓練課程,亞馬遜願意全額負擔。

然而,這個「六頁報告」竟然有很重要的「隱藏版功能」。

在流動率超高的亞馬遜,每次的計劃報告保存下來,都是免費的文獻紀錄。

不可思議之六:流動率超高,卻照常運作

「如果是投影片,你人走了,後來的人可能看不大懂,如果是六頁報告,因為寫得很詳盡,後來的人看沒問題,」一位財務主管說。

而且,因為亞馬遜非常注重數字、細節,毒舌的挑剔主管也特別多。所以每個報告雖然最多六頁,但後面附錄的表格、文件,常高達三十頁。

亞馬遜總監(director)以下員工,待不到兩年的比例很高。那位財務主管曾面臨整個6、7人的團隊走到剩下她一個人的窘境。最後靠著眾多前人留下的六頁報告,才撐過來。

話又說回來,為什麼近幾年股價一直漲的亞馬遜會流動率超高? 而且,這麼高的流動率,為何公司還能保持高成長、高效率?

「太操了,很多人來不久就嚇跑了,」一位在亞馬遜待滿兩年就跳槽的矽谷大廠研發主管回答。以他為例,之前待的產品團隊得輪流待命。

他有好幾次半夜在家裡,被值班的傳呼機叫起來,得立即打開電腦,緊急處理。否則接下來,系統會呼叫他的直屬上司,一層層上去,直到副總。這是另一個有亞馬遜特色的「連坐法」。他後來就受不了離職。

他分析,亞馬遜能夠承受高流動率,以研發單位而言,前述的「兩個披薩」團隊,做出的產品自然而然地「小而美」。設計者一旦離職,傷害也相形較小。

「產品不是複雜到非你不可,流動率高也沒關係,」他說。

相形之下,微軟的產品多很複雜,負責主管一走,傷害就很大。

亞馬遜的目標,是希望將商品遞送時間縮短到一小時。因此將自建運輸、配送車隊的傳言始終不斷。(亞馬遜提供)

不可思議之七:犯錯不用受罰

看完前面描述的高壓、教條、寫報告,這些亞馬遜的「獨特面像」,你可能會驚訝的是──這樣的亞馬遜,卻可能是全球科技大廠當中,最能容忍犯錯的。

例如,最近一個傳聞,有一個華人工程師,改了幾條程式碼,竟然讓整個amazon.com網站掛了幾分鐘。損失難以估計,但他最後並未受懲罰。

另一個接受《天下》採訪的工程師,也曾寫錯程式,導致他負責的產品目錄裡頭的選擇減半。「老闆雖然不高興,但也不會處罰我,」他說。

為什麼?「這樣會讓你未來遇到類似狀況時會hesitate(猶豫),」《天下》訪問的前後任亞馬遜員工、主管異口同聲地這樣說。

這是亞馬遜文化很重要的一環:非常實事求是。

在創新的過程,「沒有人不會犯錯,但不要製造一個讓大家不敢犯錯的氛圍。」這句話,很多公司朗朗上口,唯有亞馬遜是玩真的。

這也是領導準則中的一則「主人翁精神」(Ownership)的一環。

這個精神,甚至貫徹到亞馬遜的最前線。

一位前任客服中心主管,曾遇過一個緊急狀況:有客戶吃壞肚子,反映到客服中心,第一線接到電話的客服人員,直覺是緊急狀況,便直接執行一個程式,主動讓那個可疑產品下架。

第一線的基層人員,竟有這麼大權力?

這與豐田汽車的組裝工人,發現狀況,可以拉一條繩子,可以讓整條生產線停止的機制,有異曲同工之妙。

這條線,在精實生產體系,叫andon cord(安燈線)。而亞馬遜內部也用這名稱,來代表這個緊急機制。

「大家覺得有被賦予責任,就會很有熱情地來做一些事情,」前任客服中心主管說。(責任編輯:王珉瑄)

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