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鴻海進攻美日 背後隱藏了三大嚴峻挑戰

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鴻海進攻美日 背後隱藏了三大嚴峻挑戰

圖片來源:黃明堂

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鴻海進攻美日 背後隱藏了三大嚴峻挑戰

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鴻海經營夏普一年,繳出了漂亮的成績單;投資美國百億,也展現史無前例的雄心。然而過去的成功,並不能指出未來的方向。東海大學教授、《世界工廠大移轉》作者劉仁傑指出,站在高峰的鴻海,正面臨三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

鴻海經營夏普一年,用擅長的決策速度與成本管控手法,繳出了漂亮的成績單。包括:反虧為盈時程從當初的2~4年提前到1年、股價翻漲4倍。而投資美國更厲害,不僅史無前例在白宮由美國總統陪同召開記者會,同時爭取到威斯康辛州30億美元的減稅優惠。

然而,檢視這兩項先馳得點背後的營運模式,都似曾相識,基本上可以說是鴻海集團的傳統成功模式,獨佔2016年中國大陸貿易總額3.6%的關鍵密碼。

過去的成功不一定能指出未來的方向。從台灣到中國大陸的新興工業國代工模式,邁向在日本取得知名品牌並延伸投資美國的先進國市場確保模式,正說明鴻海集團面臨著三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

第一是競爭典範變革,從性價比邁向顧客價值。

到目前為止,鴻海集團的最大優勢不是技術先進,也不是顧客青睞,而是在技術逐漸成熟之後,產品或製程服務的高性價比(Cost Performance)。性價比典範是指具備相對於競爭對手的成本競爭力,公認是鴻海強大競爭力的泉源。

鴻海要擺脫以往的代工模式,典範變革的挑戰才剛剛開始。(天下資料)

然而,鴻海的競爭對手正用同樣的競爭思惟,直接抄襲解決方案,使用已開發素材、零組件,將資源全力投資在性能改善,提升競爭力。2016年鴻海面臨上市25年來的首次衰退,說明了這個冷酷事實。

從性價比典範,邁向顧客價值典範

我們的長期產業觀察發現,即使環境激烈變遷,鴻海集團的代工仍然以透過量產降低成本、壓低供應商價格為中心,鮮少思考從提升顧客價值達到獲利目的。

譬如,台灣已經成為全球強固型電腦的最大生產基地,獲利非常高的機殼代工,鴻海即使擁有實力,卻沒有積極參與,繼續擁抱性價比典範,輕視顧客價值。

顧客價值典範可以用在製程間關係或企業間關係。譬如發料人員了解組裝過程創出配套供料車,經由提升裝配人員效率提高了本身價值;機殼供應商解決強固型電腦廠商防漏與料工問題,獲得提高單價。顧客價值典範就是透過關注顧客、顧客的顧客,甚至最終顧客,提高本身價值。關鍵不在降低成本,而在提升顧客與企業本身價值。

鴻海集團取得自有品牌、進軍先進國市場,當務之急是要超越性價比典範,邁向顧客價值典範。亦即在相同的成本下,取得更高的顧客價值,讓顧客願意支付更高的價格。

這項典範變革不限於日美據點,也是既有據點維持競爭優勢的全新挑戰。正因為與既有典範格格不入,挑戰非常嚴峻。

第二,崇尚王道供應鏈,建構共生競合的共創生態。

夏普結合鴻海,在8K映像系統、影像技術、物聯網關聯事業上的綜效與發展潛力,受到高度期待。這個製造生態系統發展,具備共生與競合的共創特質,將迥異於過去以鴻海集團本身利益為中心、追求規模經濟與速度經濟的供應鏈思惟。

王道供應鏈與多元人才開發

王道是一種風行草偃、利他、追求伙伴共同利益的思想。王道供應鏈提供顧客價值典範可持續發展的基礎,它以開放創新為基礎,結合供應鏈伙伴追求聯盟經濟與範疇經濟,讓共創生態根深葉茂。

第三,尊重人性,發展多樣性自律性人才。

顧客價值典範可持續發展的另一個基礎,是擁有多樣性與自律性人才,這可能是鴻海集團的最大挑戰。併購是取得異質人才的方法之一。當前夏普發展的瓶頸之一也是人才,留住人才與新人招募一樣重要。

作者曾視察鴻海IE學院,精實手法的知行合一訓練令人印象深刻。觀察今後鴻海集團的典範變革挑戰,只有這種活用暨深化既有知識(exploitation)、解決問題的人才培育已經不夠;應同時開發能夠探索知識(exploration)、提出問題的多樣性自律性人才。

鴻海集團投資日美,顯示擺脫既有代工模式的決心,挑戰才剛剛開始,我們為鴻海打氣,也為台灣製造產業的典範變革打氣。(作者為東海大學工業工程與經營資訊系教授)

(責任編輯:洪家寧)

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