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企業拚創新 為什麼往往用錯人才?

精華簡文

企業拚創新 為什麼往往用錯人才?

圖片來源:shutterstock

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企業拚創新 為什麼往往用錯人才?

天下雜誌出版

企業該挑選誰去經營新事業?管理大師克里斯汀生研究過許多創新事業的失敗案例,其中多達一半的公司負責人認為,選錯領導人是失敗主因:以合格特質遴選人才往往所用非人。

許多創新慘遭失敗,不是因為技術面出現致命瑕疵,或是市場尚未準備就緒,而是因為負責的經理人或組織,無法勝任上級交付的任務。這類案例多得令人驚訝。企業經理人之所以犯下這類錯誤,是因為適用於維持現狀的技能,通常不適用於破壞性創新。

也就是說,面對破壞性新事業,組織的既有能力反而變成不利因素。這篇文章試圖幫助經理人挑選合適的管理團隊,建立正確的組織結構,並使兩者相輔相成,建造成功的新事業。

想建立成功的新事業,人才是最重要的資源。被挑中的經理人若為合適人選,通常能幫助事業一飛沖天。我們研究過許多創新事業的失敗案例,其中多達一半的公司負責人認為,選錯領導人是失敗主因。然而,何以遴選合適經理人的流程如此棘手?

為什麼合格人選常常不是合適人選?

我們懷疑,公司在遴選各級人才,從執行長、事業單位主管到專案經理,都犯了同樣錯誤,大家往往習慣從候選人是否具備職缺所需的合格特質(Right Stuff)思考。合格特質一詞源自沃爾夫(Tom Wolfe)的著名小說和一九八三年的同名電影《太空先鋒》(The Right Stuff)。

許多公司的遴選委員會與主考官往往依合格特質將候選人分類。他們認為,候選人如果屬於「溝通能力強」、「成果導向」、「行事果斷」、「擅長處理人際關係」的,就可稱為成功的經理人。他們通常會檢視候選人過去的成功事蹟,預測他的可能性,認為他如果紀錄輝煌,具備合格特質,擔任新事業經理人的成功率一定大為提高。然而我們卻發現,以合格特質遴選人才往往所用非人。

我們認為,由摩根.麥考爾(Morgan McCall)教授倡導的以情境為基礎的理論,更能有效幫助企業主管在適當時候找到適當人選,並且將他們安置在適當職位。

麥考爾表示,每個人在職業生涯累積的工作經驗,可以培養勝任新職務的管理技能與直覺。因此,可以將企業視為學校,經理人面臨的種種問題則為學校的「課程」。所以我們可以說,經理人是否具備新職位的技能,必須視他在每所學校修過的「學分」。

一位在標準型電動馬達製造部門任職多年的人,一路爬升到部門經理,當公司其他相關單位有職缺,需要他調往新單位時,就表示他具備相關技能,能勝任新職。這類「畢業生」已經歷經各種磨鍊,習得純熟工作技能,包括品質管理、製程改善以及成本控管;但是,即便是最資深的製造部主管,一旦被調去成立新廠時,也會覺得力有未逮,因為主持新廠和管理上軌道的工廠面臨的問題全然不同。

當成長遲緩的公司希望藉由新事業,為公司注入活血時,領導者該找什麼樣的人肩負重責大任?是找一位在核心事業任職多年,績效卓越、精明幹練的經理人,還是外求曾經獨創新事業的成功經理人?從經驗學校的角度來看,這兩種選擇的風險都很高。

前者或許長於督促部屬達成既定預算目標、與供應商談判有利合作方案、提升工作效率及品質,但職業生涯中不曾修習過任何創新事業「學分」。外部創業者或許經驗豐富,懂得如何快速建立新事業,卻不知道被置於注重穩定與生產效率的組織裡,該如何與其他單位爭奪有限資源,也不知道如何反對有問題的流程。

企業必須深入了解,候選人過去處理過哪類棘手問題,以及是否具備勝任新職的技能,才能做出正確決定。候選人能否解決棘手問題雖然也很重要,但解決問題的過程中,學會應付下一回合挑戰的技能與判斷力更重要。

以Pandesic 公司為例。Pandesic 是英特爾與思愛普公司於一九九七年聯手創立的事業,備受業界矚目。Pandesic 希望推出適用小企業的ERP資源規劃軟體,顛覆既有市場。英特爾與思愛普挑選一群不曾嘗過敗績的經理人,擔任新事業的重責大任。

短短八個月內,Pandesic 連哄帶騙招募了一百名員工,在歐、亞兩洲設立分公司,並在一年內陸續宣布與康柏、惠普及花旗銀行等知名企業成立策略聯盟。新產品正式上市前,Pandesic 的經理人公開警告潛在競爭者,別想染指Pandesic 即將進入的小型企業市場。

過去承攬思愛普大型企業軟體系統銷售的IT顧問公司,個個都是思愛普強有力的通路合夥人,都紛紛和Pandesic 簽約,負責銷售Pandesic 的新產品。

Pandesic 初期的構想,不過是想透過網路銷售一套簡便的ERP軟體,後來卻演變為完全自動化的端對端解決方案(end-to-end solution)。Pandesic 一敗塗地,前後共砸了一億多美元,產品卻嚴重滯銷,並且在二○○一年二月,黯然宣告倒閉。

對於Pandesic 的慘敗,我們忍不住要發表幾點後見之明。

首先,合作的通路業者評估過,銷售Pandesic 的產品將干擾其既有的經濟模式,所以都不太積極。

其次,Pandesic 在短時間內就砸下巨資,建立全球性通路,企圖迅速打開銷路,以達到規模經濟。但這也表示Pandesic 必須衝高銷量,才能達到損益平衡。

第三,產品發展化簡為繁,逐漸脫離適用於小企業的簡便軟體,變成複雜的解決方案。在還沒有顧客花錢購買或使用之前,新產品的所有功能就已經完全確立。

毋庸置疑,Pandesic 的管理團隊犯了許多錯誤。但真正令人感興趣的,不是他們犯了「哪些」錯誤,而是一批才華出眾、經驗豐富、思慮縝密的經理人,畢竟他們都是英特爾與思愛普的一時之選,為何會犯這些錯誤?

三步驟找出新事業經理人

想了解指派資歷顯赫的經理人領導新事業,為何會慘遭滑鐵盧,不妨從經驗學校的角度,檢視當事人是否具備擔任新職務的資格。首先,假設你是Pandesic 的員工,某天,所有主管一致同意推出一種顛覆市場的新產品。但沒有人有類似經驗,只能臆測行事,在這種情況下,如何有效掌握新事業的挑戰及問題?我們認為新事業極有可能遇到下列問題:

● 雖然策略不一定正確,但仍須擬出正確策略與發展共識,並以此為基礎,建立新事業。
● 不知道該如何區隔市場。用「小企業」區隔可能不正確,用「相關業務垂直整合」(industry vertical)區隔也不盡理想。但我們必須掌握顧客如何進行企業資源規劃,才能設計出符合顧客需求的產品及服務。
● 尋找或建立一條新的配銷管道,讓這條配銷線的經銷商都想獲得銷售新產品的機會。
● 母公司可能會要求新公司分攤間接成本、納入既有整體規劃流程、遵循預算編列流程等等。新公司可能會接受某些要求,拒絕部分要求。
● 新公司必須發展成賺錢的事業體,也必須讓母公司有這樣的期待,母公司才會持續挹注資金,讓新公司不斷成長、獲利。

接下來是應用麥考爾的理論進行第二步驟。企業應將Pandesic 管理團隊的合格候選人,以及他們在各公司累積的資歷列出,看看他們是否具備新事業所需的直覺與技能。這些經驗即是高階管理階層的「遴選條件」。前述的第一個步驟並未規定候選人必須具備哪些合格特質,而是明確說明,公司希望新團隊應付何種環境。第二個步驟,則是要找出哪些經理人曾經遇過類似挑戰,其經驗足以幫助他們應付新事業的挑戰。

例如,Pandesic 希望找到具備下述資歷的人擔任執行長:曾經參與創新事業,不久就發現原策略不合實際需求,經再三修正,終於邁向成功。此外,我們也希望尋找這類人才擔任行銷主管:獨具慧眼,能嗅出萌芽中的新市場和掌握市場形成過程,協助研發部門創造新產品,吸引幫助新顧客完成重要工作。

第三個步驟,是對照新職務所需的經驗及觀點,以便和候選人的資歷進行比較。結果發現,所有候選人的履歷上,都洋洋灑灑寫了自己征戰全球的成功經驗,但卻沒有一人處理過與創立新事業相關的各種問題。這些候選人就讀的經驗學校,教導他們如何管理複雜的全球性組織,以及如何將標準產品引進穩定的市場。這些候選人當中,沒有人參與過破壞性產品的研發,也沒有人曾成功開發新市場。

當基業穩固的企業想藉由創新事業刺激組織向上成長,通常都面臨了同樣的難題,也就是組織內的經驗學校,極少提供經理人修習創立破壞性事業的相關課程。

從許多角度來看,那些身居核心事業多年,屢創佳績,身受高階主管信賴的經理人,往往最不能肩負創新事業的重任。人資主管應該負起輔助責任,主動為經驗學校設計相關課程,安排有潛力的經理人修習,讓公司需要他們上戰場時,能立即扛起新事業的重任。

如果組織內找不到修習過必修學分的人,企業就應該從外部尋找合適人選,並確保創新事業人才數占一定比例。稍後將會深入探討企業該如何應付這項挑戰。

拔擢合適的經理人是創新事業成功的第一步。不過,這僅僅是第一步,因為在建構組織能力時,流程與價值也是非常重要的關鍵,深入探討這兩種組織能力,請見天下雜誌出版《創新者的解答》

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