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專訪管理大師克里斯汀生Ⅱ:創新忘了「用途」,註定失敗

精華簡文

專訪管理大師克里斯汀生Ⅱ:創新忘了「用途」,註定失敗

圖片來源:劉國泰,天下資料照

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專訪管理大師克里斯汀生Ⅱ:創新忘了「用途」,註定失敗

天下雜誌629期

創新成功的關鍵是什麼?「我們一直忽略了一個關鍵問題,」管理大師克里斯汀生進一步警告,過度仰賴數據了解市場、聚焦在產品創新卻忽略「用途」,將使創新淪為靠運氣的拼裝。企業應該更聚焦思考:「顧客用那個產品做什麼」。

問:你在20年前提出破壞性創新理論,為什麼現在提出創新的用途理論?創新的環境有什麼新變化?

答:用途理論一直很重要,但是在今天數據分析蔚為風潮的時代,更為重要。用途理論能夠發掘「促使消費者購買產品」背後的因果機制,改變我們對於消費者選擇的了解——這是再大量的數據資料都無法達到的。

而且,近年倡議應更了解消費者的呼聲,達到前所未有的高點,這卻可能把企業導向錯誤的方向。因為分析的核心不是消費者,而是消費者想要的用途。

舉例來說,我克里斯汀生,65歲,身高6呎8吋,孩子都上大學離家了,我跟太太住在波士頓郊區。我還可以列出更多特質,但沒有一個特質是促使我今天出門去買《紐約時報》,那些特質也沒有促使我買其他東西。

上帝沒給人類任何數據

問:但數據資料不是可以顯示出許多變化與趨勢嗎?是否有更聰明使用數據與資料的方式,有助於發掘用途?

答:上帝其實沒有給人類任何數據,每一項數據都是被某個人在某處所創造出來的,將觀察量化,用數字概括呈現。因此,你認為看數字就可以了解市場的狀況,其實你是錯失了消費者在情境中發生的所有事情,因為那些都被排除在量化數字之外。

與其看數字,我們真正需要的是了解人們如何過日子,是什麼原因使顧客購買這個產品、而不是買那個產品;了解選擇背後的原因,就是去了解情境中發生了什麼事、情境中需要完成的任務是什麼。如果能了解這些,設計發展產品就比較明確直接。

產品上市後,就會產生產品的主動數據資料(active data),就是包括銷售量、獲利、顧客特性、競爭者等的資料。主動資料很容易追蹤、評量,而且通常代表經理人的成績。經理人的注意力自然就會從模糊的被動資料,轉換到簡單明瞭的數字報表,還會有得到市場肯定、進步的感覺。

但是,如果經理人誤以為主動資料呈現的樣貌就是真實世界,那種進步的感覺就是有害的。

要從混亂的真實生活經驗中找出意義,搜集並組織透露消費者想要的用途的故事,才是真的了解實況。

問:你提到用途老早存在,是觀察發現的,不是創造的。可以說明這個概念嗎?

答:用途真的是發現的,不是創造的。

以新聞媒體產業為例,許多消費者心裡的核心用途是:「我需要覺得我消息靈通,有人問我意見的時候,我可以說得出一些有智慧的看法。」這個用途不是媒體機構創造出來的,這個用途一直存在消費者心裡。

當媒體了解這個已經存在的用途,接下來的挑戰就是如何以獨特方法設計組織產品,讓消費者有更好的方法達成想要的用途。

問:技術變化快,現在常講迭代更新。迭代與用途理論互相衝突嗎?

答:大家都覺得創新發展的速度愈來愈快,不知道下個大改變會從何而來。了解消費者想要雇用產品完成的用途的好處是,消費者想要的用途是很穩定的。如果企業忘了其實消費者想要的用途沒什麼改變,比起技術更新的速度相對穩定,才會有衝突。

舉例來說,大家生活裡需要一個用途,盡可能迅速無誤地把東西從一點送到另一點。從古老的凱撒大帝時就有這樣的需求。

那時凱撒雇用的是馬與馬車,將糧食從一點送到另一點;維多利亞女王時期也需要同樣的用途,她可以用電報把訊息從一點送到另一點;到了邱吉爾做首相的時代,他就可以雇用飛機從這一點到另一點。到了現在,我們有網路來達成這個用途。

我們想要的用途是非常穩定不變的、可以預測的,新技術出現的時候,你就可以決定什麼新科技有助於我們用更好的方式,幫消費者達成他們想要的用途。

聚焦產品,反而背離了消費者

問:企業管理都需要數字,營運都有一定的組織、流程,哪個部門該負責觀察消費者?對已有一定時間與成績的企業來說,要運用用途理論創新是不是特別具挑戰性?

答:這是非常、非常重要的問題。除非非常警醒,否則企業很容易用產品與功能來架構整個組織,而不是圍繞著消費者想要的用途來架構組織。

寶鹼(P&G)旗下的牙膏品牌佳潔士(Crest)歷經困境與成功的故事,告訴我們企業即使曾掌握消費者的用途而成功,最後還是可能失焦。

寶鹼在1950年代中期推出Crest,是破壞性創新的經典。Crest強化氟化的氟洛斯坦專利技術,讓用氟化物預防蛀牙的治療便宜又便利,在家裡就可以做得到,取代原本要到牙醫才能進行的療程。想幫孩子預防蛀牙的媽媽,只要聽到或看到Crest,就知道這個產品能滿足她們想要的用途。Crest因此超越美國市場上的所有競爭對手,成為那個時代牙膏市場上遙遙領先的領導者。

成功是短暫的。競爭者接二連三複製Crest預防蛀牙的功效,使得預防蛀牙功效被商品化。隨著競爭對手在其他領域創新,推出新口味、新口感、加入常見的配方如蘇打,Crest市佔開始下滑。

寶鹼開始反過來複製競爭者、一樣宣傳這些特質,很快地,它的產品就不再聚焦任何消費者想完成的用途。消費者離開Crest,反問,「Crest的用途是什麼?」

要重新搶回市場龍頭的地位,Crest成功推出為特定用途量身設計的子品牌產品,例如,Crest Whitestripe、Crest Spinbrush,創造出新成長。持續把焦點維持在顧客想要達到的用途上,有助於已有相當時間與成績的組織,維持市場佔有率、持續創造成長。

克服失焦挑戰的一個方法,就是將企業運作聚焦在消費者的消費體驗上——什麼樣的體驗,會讓消費者覺得完美、達成他們想要的用途。企業組織中需要有人負責設計流程、妥善地整合體驗,讓消費者感覺到他們達成了想要的用途。

問:剛提到觀察發覺用途的過程很像新創。用途理論是否特別適合新創企業?

答:新創的危險是驕傲。許多創業者是從既有企業跳出來,直覺相信他們能做成比前公司更好的產品,就會圍繞著他們設定要提升的產品來架構組織。這樣的新創幾乎沒有成功的例子。

如果新創是被用途所驅動,聚集在消費者覺得想要的用途被更完美地達成,成功率就高得多。舉例來說,網飛執行長哈斯廷斯發現自己在沒有具體解決方案的情境,然後說「我要解決這件事」,才發現他事業的構想。

從某個角度來說,他一開始既是執行長、也是目標顧客,他的創新與顧客想要的用途是一體的。網飛完全聚焦顧客想要的用途,所以才能抵抗百視達與亞馬遜投入數百萬美元的競爭。

許多非常成功的新創,其實遵循了用途理論,只是自己不知道。大家都知道蘋果的賈伯斯很直覺地聚焦用途,總是思考什麼樣的產品會幫助顧客更完美地達成想要的用途,從一開始的個人電腦,到iPod、iPhone都很成功,相互依賴的產品都環繞著消費者想要的不同用途。

另一個就是剛舉例的網飛。我在一次論壇問哈斯廷斯,指引他成長的最重要的原則是什麼,哈斯廷斯回答「用途理論」。

網飛的歷史實在很驚人。網飛開始破壞性創新事業是用郵局與UPS快遞來送DVD,摧毀了百視達。隨著科技發展,網飛成功轉用線上串流,從顧客角度來看,顧客想要的就是「給我我想看的內容,而且愈簡單愈好。」

線上串流顛覆了網飛原來寄送DVD的生意,但是從用途角度來思考,這轉變完全合理。如果網飛是用產品種類來定義自己的事業,我很確定他們的組織會完全反對轉向串流。

其實,大企業、小企業、新創企業的挑戰是一樣的。一旦開始圍繞著產品、品類架構企業,而不是圍繞著顧客想要的用途,就會身陷險境,面對不再能達成顧客原來找上你的用途的風險。(責任編輯:李郁欣)

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