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專訪管理大師克里斯汀生Ⅰ:打破3迷思 創新不必靠運氣

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專訪管理大師克里斯汀生Ⅰ:打破3迷思 創新不必靠運氣

圖片來源:黃明堂

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專訪管理大師克里斯汀生Ⅰ:打破3迷思 創新不必靠運氣

天下雜誌629期

創新成功的關鍵是什麼?「我們一直忽略了一個關鍵問題,」管理大師克里斯汀生進一步警告,過度仰賴數據了解市場、聚焦在產品創新卻忽略「用途」,將使創新淪為靠運氣的拼裝。企業應該更聚焦思考:「顧客用那個產品做什麼」。

停滯年代,大家都寄望創新帶動新成長。根據麥肯錫調查顯示,84%的全球高階經理人認為,創新對企業成長極其重要,但94%的受訪者不滿意創新績效。

這比例大家可能都有同感,但實在沒道理。現在技術翻新速度更快、搜集與分析數據的工具更多,為什麼創新還這麼的困難?

「因為我們一直忽略了一個關鍵問題,」管理大師克里斯汀生(Clayton Christensen)指出是「顧客用那個產品做什麼」。長期以來,大家創新都把焦點放在如何改善產品、如何提升獲利、如何增加差異來創造競爭力,但是這些都不是創新成功的關鍵,而是顧客使用這個產品的用途。這也就是克里斯汀生最新的著作《創新的用途理論》。

只是回應競爭,不易成功

克里斯汀生是當代備受推崇的創新大師。他在1997年提出破壞性創新(disruptive innova-tion)理論,解開創新為何總是出人意外的顛覆市場、挑戰成熟企業之謎,被英國《經濟學人》評為史上最重要的6大管理著作——尤其被不斷面臨顛覆壓力的科技業封為圭臬,不僅英特爾創辦人葛洛夫擁抱他的理論,連賈伯斯都引用克里斯汀生的見解。

但是,即使了解破壞性創新,還不足以成功創新。因為「破壞性創新理論的核心是對競爭回應,顯示績優企業因應看似微不足道的威脅時所犯下的錯誤,教導企業如何預防破壞性最大的威脅,」克里斯汀生坦白說出破壞性創新理論的侷限,「但是並無法告訴我們去哪裡找商機、如何設計出顧客想要的產品或服務。這些,用途理論做得到。」

經過20多年的研究,克里斯汀生提出用途理論(theory of job to be done),再度打開創新這個黑盒子。

為什麼聚焦用途?其實顧客會買產品或服務,「是雇用(hire)某個東西來完成任務,」克里斯汀生解釋。例如,我們買奶油,走進超市時心裡想的不見得是奶油,而是要找個東西讓早餐麵包吃起來不會那麼乾,這才是我們真正想達成的目的。

過去創新的焦點,都放在顧客分類、產品功能等,其實都沒有挖掘出促使消費者決定的「起因」,就像對症下藥,否則創新就成了碰運氣的混搭,失敗率高。

打破3迷思 創新不必靠運氣

用途理論從如何深入了解顧客想要完成的任務開始,在新書中除了教導讀者如何找出攸關創新成敗的因果機制、認識用途功能以外的複雜面向、看見被忽略的商機,也進一步說明組織該如何把用途體驗整合到企業流程,才能真正大幅提高創新命中率。

克里斯汀生也分析受到高度推崇的企業家與新創者的做法,來驗證這個概念,包括亞馬遜的貝佐斯、財務軟體公司財捷(Intuit)、Airbnb等。

用途理論的概念看似簡單,但是一次破解了許多讓創新卡關、失敗的實務盲點:

再多數據也看不出因果。大數據大量增加數據搜集的數量、速度與分析的複雜度。但再多的資料也只是顯示關聯,哪些顧客像哪些顧客,哪些功能與哪些功能類似,無法顯示因果關係。數據無法告訴我們,顧客為什麼會做出那樣的選擇。

因果機制要靠觀察,觀察顧客用途的洞見比較像是拼湊故事,觀察到的情境、活動是無法輸入統計欄目呈現的。

研究需求找不出方向。傳統行銷的需求是個籠統的概念,需求永遠都在,但無法指出我們該如何滿足需求的方向。例如「需要吃東西」是重要的需求,但無法促使我去挑某樣食物,更無法解釋我們因為什麼一餐不吃、為什麼肚子不餓也吃。

用途是非常明確的,會告訴我們消費者最在乎什麼,顯示在某個情境中,哪個重要的需求促使我們選擇某樣產品。

脫離情境,就看不見對手與機會。為了比較、強調標竿,經理人與分析師喜歡簡化競爭的框架,把類似產品、企業、產品歸為一類,一般開發產品只想到產品屬性、顧客特質、競爭產品,大幅限縮了創新的相關性與可能性,也容易被破壞性創新突襲。

從用途理論來看,競爭不限於同類,可以發現顯而未見的挑戰與機會。例如,有人問網飛(Netflix)執行長哈斯廷斯(Reed Hastings)是否與亞馬遜競爭?哈斯廷斯回答,「我們是和你放鬆時的每件事情競爭。」

思考大家在不同情境中打開網飛的用途,就會發現網飛也在與電玩、喝酒、桌遊、當然還有其他影片網站競爭。

從破壞性創新到用途理論,創新也許永遠不會是完美的科學,但是還是有方法提高準度與預測性。克里斯汀生相信,只要改變思惟從用途思考、更清楚地了解因果機制,創新就不必再碰運氣,變成企業可靠的成長引擎。

下一篇是克里斯汀生接受《天下》專訪,進一步解答今天創新的挑戰,以及大企業與新創企業在創新過程中容易犯的錯誤。(責任編輯:李郁欣)

●下一篇:專訪管理大師克里斯汀生Ⅱ:創新忘了「用途」,註定失敗

 

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