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克里斯汀生父子檔:讓顧客掏錢,不需迷信大數據

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克里斯汀生父子檔:讓顧客掏錢,不需迷信大數據

管理大師克里斯汀生提出用途理論,要挖掘出消費者心中未解決的「任務」。 圖片來源:劉國泰攝

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克里斯汀生父子檔:讓顧客掏錢,不需迷信大數據

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20年前,創新大師克里斯汀生提出「破壞式創新」理論,讓賈伯斯也引用。現在,破壞式創新正在進化。光是被動防守已經不夠用,還要積極出擊,抓住顧客心底懸而未決的「任務」,讓產品開創新用途。

「你怎麼定義成功?」

8月11日下午,50多位學員坐在台下,不斷舉手發問。身高超過200公分、管理大師克里斯汀生(Clayton Christensen)之子馬修(Matthew Christensen)則在白板前,忙著畫圖說明「破壞式創新」的精髓。

「破壞式創新」談的是商戰中的防守。當企業碰上具有破壞性威脅的創新者,要來顛覆既有市場,這套理論可以用來預測企業的防守態勢。推演過程中,也可以看出為什麼向來表現出色的績優企業,碰上微不足道的威脅,還是會失足犯錯。

1997年,克里斯汀生在《創新者的兩難》書中提出這套理論,被《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作。不僅英特爾創辦人葛洛夫擁抱其理論,連賈伯斯都引用克里斯汀生的見解。

克里斯汀生不只研究,更從2002年開始在親友間集資成立「破壞式成長基金」(Disruptive Growth Fund),投資具有潛力的新創企業。2007年,克里斯汀生和兒子馬修共同成立玫瑰園投資顧問公司(Rose Park Advisors)。

克里斯汀生之子、破壞式創新投資專家──馬修.克里斯汀生。(劉國泰攝)

只是,過去20年,克里斯汀生對「成功」的關注,逐漸從防守轉向攻擊面。轉變來自於研究內容的累積,還有他從自身防守經驗中累積的養分。

2014年,哈佛歷史系教授萊波爾(Jill Lepore)在《紐約客》撰文質疑,破壞式創新不過是說明企業為何失敗的理論,但不具預測能力。破壞者不一定基業長青,被破壞者也不一定就此衰敗。更重要的是,在納斯達克損失市值50%的時候,克里斯汀生以此理論成立的「破壞式成長基金」虧損規模約其市值的64%。

萊波爾的文章,引發多方論戰。但可以確定的是,破壞式創新的理論只是起頭,不只其研究內容持續進化,從「破壞式成長基金」到「玫瑰園投資顧問公司」的投資績效也在提升。過去九年,其累積投資報酬率(ROI)高達1139%,韓國最大電商Coupang、台灣餐廳訂位平台EZTable都是其投資標的。

馬修坦言,成功的關鍵之一,來自於精準落實「破壞式創新」的理論基礎。玫瑰園投資顧問公司旗下資金規模5億美元,每年收到來自120到180間企業的投資邀請,但實際能獲得注資的只有3間。

「我們不會投資『大數據公司』或是『機器學習公司』,我們專注在『用途』,」他對《天下》說。

「用途」不同、競爭對手也變了

「用途」(Job to be done),是克里斯汀生最新的體悟,也是創新的攻擊面。

克里斯汀生發現,自己一直在探索績優企業為什麼會失敗,卻從未思考過,成功的企業怎麼知道如何成長?但破壞式創新無法告訴你,如何創造出消費者想要購買的產品或是服務。

「我們不該再鑽研顧客是什麼樣子,而是更了解顧客『採用』產品和服務,是為了什麼『用途』,」克里斯汀生在最新出版的《創新的用途理論》中寫道。

比方說,如果速食連鎖店要提高奶昔的銷售量,首先要思考的是:顧客的生活中出現什麼「任務」要解決,才會讓他來買奶昔?

結果,研究團隊發現,早上的顧客可能是通勤上班族,需要奶昔來維持清醒、有事可做,或是讓早上開車上班的車程更有趣;但下午的顧客卻變成帶著孩子出門的爸爸,需要奶昔來安撫孩子。

隨著早晚「任務」不同,奶昔的競爭對手也大不相同。早上,奶昔的競爭對手是貝果、果汁,而下午則是逛玩具店、回家打球等,就看誰能率先滿足顧客的潛在需求。

問題是,在大數據、社群媒體當道的時代,該怎麼挖掘顧客沒說出口的「任務」,開啟全新用途?

迷信數據,不如貼身觀察

克里斯汀生解釋,用途是觀察發現的,不是創造來的。數據可以透露某些市場狀況,卻無法完整說明顧客為什麼選擇購買某個產品。

「近年倡議應該更了解消費者的呼聲,達到前所未有的高峰,但這卻可能把企業導向錯誤的方向。因為分析的核心不是消費者,而應該是消費者想要的用途,」克里斯汀生對《天下》說。

他強調,我們需要了解的是人們的生活方式和「情境」。了解情境中發生什麼事,認清顧客需要完成的任務,設計發展產品就比較明確直接。

要破解顧客身處的「情境」,就不能單靠數據,還要貼身觀察。奶昔的例子,就是研究團隊在速食連鎖店坐了18個小時,觀察、訪談消費者所得來的成果。

馬修舉例,有時創新受阻,是因為太專注在行為改變。「很多人會說我有更好的方法,可以幫顧客解決問題,可是顧客根本不覺得自己有問題要解決。要說服顧客他們的做法不夠好,這不太容易。」

從破壞式創新理論走向用途理論的實務操作,該怎麼判斷自己是不是真的抓住需求、解決消費者的「任務」?

馬修解釋,顧客是否願意付錢,就是一項指標。在玫瑰園投資顧問公司的查核過程中,也常把產品的潛在顧客找來,再請新創公司當場說明、促銷。如果顧客願意花個幾千美元買下產品,就表示這項產品真的有命中「任務」、提供解方。

「我常說,要對成長有耐心,對獲利沒耐心。意思是,企業的毛利率一定要為正,」馬修解釋,這表示企業解決的問題,不只讓消費者願意掏錢,而且願意付出的代價還超過成本。

在競爭瞬息萬變的時代裡,要讓消費者樂意付錢,就看你能不能貼身認識顧客,抓緊他心中未解決的「任務」,開創新商機。(責任編輯:黃韵庭)

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