cwlogo

切換側邊選單 天下全閱讀 切換搜尋選單
切換會員選單

林之晨:幫助成長期新創 愈快規模化愈好

精華簡文

林之晨:幫助成長期新創 愈快規模化愈好

圖片來源:shutterstock.

瀏覽數

487

林之晨:幫助成長期新創 愈快規模化愈好

天下雜誌627期

從種子期蛻變到成長期的新創公司,首要之務便是加速規模化,讓後進者難以追趕。除了資金,其他資源、人才與知識更是關鍵。

上次專欄我們探討了如何幫助0到1的種子期新創,提升他們找到可規模化的商業模式(SBM)的機率,以蛻變為1到10的成長期新創。本次專欄我們要繼續討論如何真正幫助一個破繭而出、進入第二型態的新創。

新創找到SBM後,接著必須積極放大該模式,因為大大小小的模仿者很快便會出現。

例如七年前的Groupon模式複製大賽,短短兩年內,世界各地冒出數千家幾乎沒任何差異的半價團購新創公司。所幸,Groupon找到SBM後便開始極速規模化,坐穩領先者寶座。當然半價團購市場後來被惡質競爭玩爛,Groupon本身再蛻變也失敗,但那是後話了。

得到SBM的成長期新創須儘速規模化,取得規模經濟、網路效應、平台效應、直覺聯想品牌等優勢,提高後進者的追趕難度。想幫助此時期的新創,就要協助他們快速成長。

成長期企業規模化要加速,必須協助它解決過程中會碰到的種種障礙。例如,在放大會員基礎的過程,容易碰到的是會員取得通路的進入門檻,及從會員取得到成本回收之間工作資本的需求。

在同產品營收放大的過程,常見問題則是關鍵原物料、零組件、供應鏈的取得與管理,及從生產到銷售之間工作資本的需求。水平擴張產品線的常見問題是策略、人才、合作伙伴,以及競爭態勢的掌握。

在服務基礎放大的過程則會碰到標準化、服務人才取得與訓練等問題。而在公司組織規模化過程,雇主品牌建立、吸引人才、文化形塑,以及在每個員工數量級應用適合的組織方式,則是最大的挑戰。

另外,面對眾多後進者追趕,長期的產品定位、定價、技術選用等策略,有機成長與併購間的抉擇,也是關鍵。最後,主要領導人從種子期創辦人「規模化」到成長期執行長,心態與能力的學習與蛻變,也是必須度過的難關。

總的來說,成長期新創需要資本、關鍵資源、人才,與管理、領導的相關技術,才能加快規模化的速度,建立對手難以跨越的門檻。其中,資本相對容易解決,其他的資源與知識的匱乏、乃至於錯誤,往往是造成這個時期新創無法成功規模化的重要因素。

關鍵字:

好友人數

文章下載

PDF下載 付費閱讀
 
登入會員看更多

全站通行 83折優惠中