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創新魔法師:信邦電子用MAGIC連接全球舞台

精華簡文

創新魔法師:信邦電子用MAGIC連接全球舞台

圖片來源:信邦電子

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創新魔法師:信邦電子用MAGIC連接全球舞台

整合傳播部企劃製作

將業績不好的商品停產或停賣,是企業經營常見的決策,但,如果要停掉的是占營收95%的主力產品,這樣的決策不只少見、更需要勇氣。10多年前做出大膽決定的信邦電子,憑著追求創新的企業文化和永不放棄的堅持,終於成功站上世界舞台,在科技業一片毛利率保三、保四的無奈中,寫下雙位數高毛利的好成績。

毛利持續下滑,轉型是唯一的選擇

信邦電子成立於 1989年、台灣電腦產業的黃金年代,當時一家又一家的高科技製造公司成立,市場一片榮景,信邦電子董事長王紹新看準這股趨勢,與好友集資成立了信邦電子,專攻連接線、連接器等電子零組件市場。憑藉著堅強的毅力和不服輸的精神,信邦獲得越來越多電腦與筆電代工廠的青睞,漸漸在市場上站穩腳步,但,在前景看似一片大好的背後,王紹新卻嗅出了危機。

電腦/筆電市場的技術越來越成熟,意謂著商品將走向標準化,而標準化往往與大量生產、低價、低利潤畫上等號。回頭檢視信邦當年的財務報表,雖然營收表現依舊亮眼,毛利率卻是一年不如一年,王紹新明白,再繼續下去,將來就只能在紅海市場裡打滾、捨棄利潤換取訂單,想要永續經營,轉型,成為信邦唯一的選擇。

▲信邦電子王紹新董事長

6個月切斷既有產品線  全力投入工業應用領域

2006年,王紹新丟出一顆震撼彈:「3個月內切斷所有桌上型與筆記型電腦、螢幕、Cable的產品線及訂單,」正式宣告要完全退出這塊紅海市場,將所有資源投注在工業應用領域,奮力一博,「轉型,如果沒有投入資源,是不可能成功的,」王紹新充滿魄力地說。

這個壯士斷腕的決定,立即引起一大片反彈聲浪,不只是股東/投資人的質疑,還有內部員工的反彈。「江蘇江陰設廠還不到半年,老闆就說3個月後要切斷所有電腦相關的產品線和訂單,我一開始真的無法接受,」當時在大陸管理工廠、現任信邦電子總經理梁偉銘坦白地說。

一邊是已經熟悉、訂單源源不絕的商業應用,一邊是訂單比重還很小、連客戶在哪裡,我們都還在摸索的工業應用領域,要擁抱未知,談何容易,不過梁偉銘也清楚,信邦毛利率下滑是不爭的事實,於是,梁偉銘決定全力配合王紹新的決策,在六個月後關掉原本的生產線,並協調工廠員工與生產線,從生產大量標準化轉成少量客製化。

當人員、產線都已經準備好了,下一步就是盡全力爭取客戶,「全公司都在等著業務部帶進訂單,能不拚命嗎?」同樣經歷當年轉型挑戰的信邦電子業務副總黃文森笑著說,語氣雖然輕鬆,但壓力之大可想而知。

將Upgrade創新文化 轉變成員工做事習慣

為了順利踏入工業應用領域,不只信邦業務部全體動員,王紹新也親上戰場與客戶溝通協調,終於在美國取得第一筆工業應用連接線組的訂單,關鍵卻是信邦「追求創新」的企業文化。

黃文森回憶,當時美國某個大客戶,有5~6家亞洲企業在競爭,每一家都強調有能力按照規格去生產,唯獨信邦在「我可以」的承諾後,又附加了規格調整的建議,希望客戶接受建議調整規格、讓產品更好,這種積極創新的態度,讓美國客戶感到驚訝,也開啟了雙方的合作之路,直到今天仍在持續中。

「我們不只Follow up,我們更會Upgrade」 王紹新強調,亞洲企業習慣照單全收,信邦想的卻是怎麼做才能讓產品更好、才能給客戶更好的服務,創新、挑戰,就在這樣的思維邏輯下產生。

除了透過儲訓班、幹訓班等課程,將追求創新的理念,由上到下植入在每一位員工的心中,變成日常做事的習慣,當員工勇於挑戰客戶規格並成功爭取到訂單的時候,信邦也會大方地給予鼓勵,透過公開表揚或獎金的方式,讓其他員工明白「只要想盡辦法解決客戶需求,公司就會給予相對的肯定」。

從紅海到MAGIC  深耕全球市場

2000年左右開始跨足工業應用利基型市場後, 逐漸的在市場上做出口碑; 2007年更積極劃分事業組織,專業聚焦經營;2012年,信邦重新檢視工業應用領域的客戶,定出深耕MAGIC五大產業的目標,包括:健康照護(Medical Health)、汽車及航空 (Automotive & Aviation)、綠能 (Green Energy)、工業應用( Industrial Application)、以及通訊(Communication),同時也調整成BU化營運模式,讓各個BU的員工能夠深耕負責領域,為客戶提供更好的服務。

回顧過往的轉型歷程,信邦從電腦、手機到MAGIC利基市場、從零件代工走到產品模組化,不變的是對客戶服務與產品品質的堅持,用追求創新的企業文化,建立起設計、研發、製造、組裝的一條龍整合服務,在全球連接線組裝市場上寫下神奇的轉型魔法。

 

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