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瓦城 一口吃下108道工序

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瓦城 一口吃下108道工序

瓦城董事長徐承義私下愛吃美食也愛做菜,對於餐飲事業有著一絲不苟的認真與堅持。 圖片來源:王建棟

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瓦城 一口吃下108道工序

天下雜誌622期

東方菜的厲害,在於難以複製,瓦城卻用「跆拳道精神」拆解菜餚,讓美味始終如一,連5年營收、每股盈餘、現金股利皆創新高,發展多品牌和進軍美國都不成難題。

瓦城的月亮蝦餅不簡單。

選蝦、製餡、拍打、酥炸,一塊餅要經過108道工序、厚度達1公分標準,才得以上桌。

去年,台灣人吃掉了80萬份月亮蝦餅,疊起來有16座台北101大樓這麼高。

這是瓦城27年來穩居寶座的招牌菜。顧客吃下肚的不只是料理,也是瓦城對品質的堅持。

2016年瓦城集團締造38.5億元營收,連續5年創新高,淨利3億元,每股稅後盈餘13.1元,成績斐然。

顯然,瓦城的堅持,消費者買單。

觀察瓦城成長的動能,Eztable Taiwan總經理蕭至瑋認為原因有二,一是去年台灣內需市場經濟動能不強,消費者選擇把預算下修,轉向中高端或平價餐廳消費,瓦城是一大選擇;二則是瓦城集團董事長徐承義「開源節流」的能力。

所謂「開源」指的是開創多品牌,瓦城以東方菜系為軸心發展品牌,定位清楚,且有差異化優勢,可以觸及不同族群的消費者;「節流」則可從嚴格的成本管控來看。

「他是獲利王,沒有賠過錢,」蕭至瑋觀察,徐承義觀念很領先,很早就決定以網路訂位的方式來節省人事成本的開支,也是台灣第一個這樣做的餐飲集團。

關鍵1:SOP是必須

徐承義戴著時髦的玳瑁框眼鏡、一身筆挺西裝,捧著自家月亮蝦餅對著鏡頭微笑,笑容很完美。

90年代初,他曾是電影演員,與劉德華、梁朝偉一同演戲;他也是跆拳道黑帶高手,自小練拳10年,只不過施展拳腳的場域從修練場轉到了餐廳內外場。

他領導企業的方式一如習武修行,既專注又自律。

「有時候大家會忽略蹲馬步的重要性,」徐承義以「練武功」來比喻,瓦城的主力是東方菜系,其複雜度高,需花時間建立基礎,先求穩、再求快、後求大。

瓦城旗下有六品牌:泰系的瓦城、非常泰、大心;中菜品牌1010湘、十食湘Bistro和時時香Rice Bar,店數達104間,台灣、中國都有店。

徐承義回憶,當初最困難的第一步,就是如何突破東方菜系難以複製的問題,進而把泰菜規模化、連鎖化?他找到的得分點是:建立「東方爐炒連鎖化系統」。

這和學武很像,先拆解研究、反覆試驗、建立標準流程(SOP)、熟悉流程,就可以複製成功經驗或在基礎上創新。過去20幾年,徐承義勤練這一招三式基本功。

第一式:食材規格化。東方菜多使用新鮮食材、現點現做,為確保料理品質的一致性,就得從食材下手。針對七百種食材原料制定標準化規格,如產地、挑選標準、保存期限、刀工裁切等。像每年進50噸的蔥,從蔥的色澤、長寬、含水量,甚至生產季節都有要求。

若要說琢磨最久的一道菜,「辣炒空心菜」是其一。

空心菜梗太細會沒嚼勁、太粗則咬起來太硬,因此符合13至17公分長、菜梗直徑介於0.4至0.7公分的標準才有最佳口感。想起你吃下的每一口,都經過如此細緻的算計,不禁令人咋舌。

「不是訂了標準就好,而是要去溝通、堅持品質,」徐承義讓供應商試吃、讓他們理解原因,甚至還回過頭去幫助提升生產環境、從「根本」來符合瓦城的需求。

第二式:廚房管理科學化。瓦城最著名的就是將「數字管理」運用在作業流程,如顧客坐下3分鐘內要倒水、8分鐘要上第一道菜,25分鐘內出完最後一道菜等規則。

「以出餐速度來說,制度的背後不只是要讓顧客滿意,也可加快餐廳的翻桌率,」徐承義表示,旺季時,瓦城單日翻桌率達7次以上。

消費者郭小姐說,瓦城選擇多元、出餐速度快,還照顧到水溫需求。

瓦城集團的廚師,每天下班前都有一項任務:食材盤點。

瓦城對於食材要求極高,但要求高品質勢必淘汰次等品、形成浪費。

「這是兩難,為了不犧牲品質,也不要大量的丟,嚴謹管控很重要,」徐承義利用數據分析,如考量歷史資料、菜單設計、服務人員推薦等參數,將庫存差異嚴格控管在千分之五內,在品質、成本之間找到平衡。

第三式:廚師培訓系統化。對於東方菜來說,大廚的廚藝通常是關鍵。一旦大廚缺席或被挖角,餐點鐵定受影響。徐承義建立了廚藝學院,培訓廚師在13個月內學成基本功。把食材處理、刀工、調味、火候、爐炒技巧等一切流程標準化,將難以複製的廚藝技法科學化,小徒也能變大廚。

「科學化聽起來硬梆梆,但我們給廚師的養成過程很踏實,品質要求更高,」徐承義說,瓦城廚師炒出來的空心菜,除了色香味俱全,還能精準控制「收汁」,這可能連外面廚師都不易做到。

「中餐比較難複製,SOP把廚師控管力變小(編按:廚師料理時可發揮、變化的程度變低),但也把誤差降低到最小來確保品質,」商業發展研究院經營模式創新研究所佐理研究員紀仲寧分析。

瓦城的蝦餅要經過108道工序,厚度需達1公分,徐承義(左二)與瓦城主廚們時常討論、研發新菜色,就是要讓顧客吃下的每一口都滿意。

關鍵2:升遷制度透明

此外,徐承義導入了跆拳道的分級制,為廚師建立「11級臂章制度」,依照廚師功力分為「白、黃、綠、橘、藍、紅、黑」等級別。如同遊戲的打怪、闖關、升等,廚師得先經過廚藝知識、烹飪技巧、餐飲管理等課程的洗禮。通過重重關卡、層層考核後,升級的不只是臂章顏色,還有薪資與成就感。

「這是很透明的發展制度、公平的考核,每一個同仁都可以了解現在及未來他會在哪裡,」徐承義說。

觀察瓦城集團的發展,第一階段的蹲馬步扎根時期,徐承義並不急於開展新品牌。1990年創立瓦城之後,相隔5年、11年、14年才陸續創了非常泰、1010湘與大心;2014年可看作是分水嶺,同年除了大心、更進軍中國創了十食湘Bistro,今年2月又在台中創了時時香Rice Bar。

顯然,瓦城進入了新的階段。

關鍵3:抓準規模化時機

「如同飛輪的概念,一開始很重,現在則愈轉愈快,」徐承義這麼形容集團的發展。

徐承義認為,創造新品牌可以很快,但能不能連鎖是另一件事。

今年向來低調的徐承義喊出了「三三六八」的口號:3年內進入第三個新市場,推出6個新品牌及新開80家店。

口號背後是他的信心。細心的人或許會發現,瓦城旗下的1010湘、十食湘Bistro、時時香Rice Bar,字音都一樣。因為取名時,「我就考慮到進入美國市場的概念,這是一種話題,」徐承義說。

他分析,目前美國亞洲餐廳6萬5000家,且僅有8%連鎖。泰國餐廳在美國近6000家,目前還沒有任何品牌超過10家店。「所有東方菜色在美國還沒有辦法做到連鎖化,這是我們最大的利基點,」徐承義眼神發亮。

蕭至瑋觀察,泰式料理對西方消費者來說有記憶點,已不需要去教育市場。瓦城往美國發展,主力應放在餐廳規模化。

回顧27年、9000多個日子,徐承義從未停止進步。就如同他的辦公室有一個研發廚房,每天都在創新。

他不害怕市場的競爭,因為最大的對手是自己;他不擔憂被抄襲、被模仿,因為他相信,「瓦城就是瓦城,全世界只有一個瓦城。」

「走一條沒有人走過的路,很難,因為別人不懂,」徐承義笑著擺了擺手,大拇指上的OK繃遮住了傷口。

傷口會結痂,前進的步伐永不止息。(責任編輯:王珉瑄)

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