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連年虧損的Uber 真正的戰略布局是什麼?

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連年虧損的Uber 真正的戰略布局是什麼?

圖片來源:Uber@instagram

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連年虧損的Uber 真正的戰略布局是什麼?

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去年虧損28億美元的Uber一再考驗投資人耐心,Uber究竟有沒有轉虧為盈的一天?Uber進行的大筆投資,究竟是為了稱霸現有的叫車市場,還是在為未來的自動車事業布局?

Uber歷經一連串企業危機後,最近採取不尋常的動作,公布財報來強調事業成長。

根據《彭博》彙編數據,Uber在2016年的淨營收總計65億美元,車資總值達200億美元,較2015年成長翻了逾倍。

但這種快速成長是有代價的。Uber表示,2016年虧損為28億美元,還沒算進去年賣到一半的中國業務。Uber去年8月把中國業務賣給對手滴滴出行前,執行長表示,Uber一年在中國損失10億美元。

從任何標準來看,這都是鉅額虧損,但以季度標準來看,Uber去年下半年在維持損失在一定額度的情況下,仍繼續擴大賺錢。

Uber美加區域總經理霍特(Rachel Holt)說:「我們很幸運有健康成長的業務,讓我們有空間執行管理、問責、文化、組織、與司機關係上的必要改變。」

Uber沒有一定要公開報告財務狀況,他們選擇這樣做,或許是為了在一連串公關危機後,增加員工、投資人和公眾的信心。

《VOX》認為,失去市佔和吸引力的公司虧錢並不奇怪,但Uber對投資人耐心的挑戰,到了矽谷史無前例的地步。Uber的虧損彷彿永無止盡,

Uber一再自誇是新型都市運輸,但如果Uber永遠無法賺錢,可能代表的意義是:Uber實質上根本沒有改變運輸市場。Uber只是說服了一些容易受騙上當的投資人資助許多人搭計程車。

《VOX》科技記者李(Timothy B. Lee)認為,Uber確實有讓計程車市場變得更有效率,但長期來看,這沒有那麼重要。汽車產業將會推出有潛力完全改變整個產業的自動駕駛汽車,而Uber的賭注是依靠在叫車業的強勢地位,在自動車界取得同樣強勢的立場,可能更有利可圖。

Uber可能跟進亞馬遜的戰略

2009創立以來,Uber每年虧損,虧損似乎一直在擴大。一個明顯的原因是Uber的基要業務並不健全,也從未達到獲利能力。

但要記住,Uber前8年的表現看起來很像早期的亞馬遜(Amazon)。亞馬遜從1994年創立到2000年,每年的虧損都更甚前一年,懷疑論者質疑亞馬遜能否轉虧為盈。

但貝佐斯不是把投資人的錢扔到水溝,亞馬遜的賣書方式不同於傳統書店,用網站和倉儲而不是大量零售據點,因此賣出每本書的成本會低於Borders或Barnes and Noble。由於軟體和倉儲之助,亞馬遜在成長的同時,賣每本書的成本愈來愈低。

亞馬遜1990年代的無法獲利,是在積極投資成長下創造出來的幻象。亞馬遜砸大錢在倉儲、新軟體、新產品目錄上,這些都要花幾年才能看到回報。亞馬遜如果少花點錢在這些東西上,會早幾年開始轉虧為盈,但貝佐斯說服華爾街,成長比獲利更優先。

Uber若要運用與亞馬遜相同的戰略,最樂觀的情況下必須要有健全的核心業務。但Uber大比重投資在擴張到印度、研發自動車上,或許這些新投資抵銷了Uber較成熟事業的獲利,短期內拖累獲利的投資長期來看有可能帶來更大獲利。

Uber核心事業不健全?

運輸分析專家侯蘭(Hubert Horan)在部落格表示,他認為Uber不具備亞馬遜那種對競爭者的成本優勢。亞馬遜不用店面和店員,因此節省了成本。相較之下,搭乘Uber還是需要一輛車,有些燃料用的跟傳統計程車一樣,所以沒有太多削價競爭的空間。

侯蘭說:「這個產業的成本結構很單純。勞力佔約58%,燃料9%,剩下是其他。」

消費者可能以為,Uber提供了更便宜、更快速、更潔淨的乘車體驗,但侯蘭認為,Uber並沒有比傳統計程車便宜,看起來這樣只是因為Uber吸收了每一趟的損失。

當然,Uber的投資人也不是白痴,每趟都虧損、靠搭乘量取勝不是可行的商業模式。投資人做出投資前,有先取得我們看不到的內部金融資料,Uber不太可能說服投資人花110億美元追求一種數字對不起來的商業模式。

侯蘭認為,Uber現在接受大筆虧損,是為了把傳統計程車行和Lyft等對手趕出市場。他主張,Uber的成長是掠奪性的,一旦Uber成功,就會壟斷叫車市場,屆時就能調高價格來賺進大筆利潤,特別是靠漲價。

Uber真正的布局是什麼?

另一個可能性,是Uber確實找到讓叫車市場更有效率的方法。Uber在3方面比傳統計程車行更優秀,第一個是用智慧手機叫車對顧客更友善,包括可以用app估計車子多久會來、追蹤過程和路線,比傳統叫車模式方便多了。

隨著Uber車隊壯大,載人的時間也變得更短。愈多司機加入Uber,客人附近會出現的車也就愈多,要等的時間就愈短,形成良性循環:更多司機改善消費者經驗,吸引更多消費者,更多消費者就吸引更多司機加入,也就是說Uber擴大了計程車市場,而不只是把傳統車行的生意搶過來。

另一個良性循環是,隨著客人增加,減少了司機平均需要找到客人的距離,也減少沒收入時浪費在開車上和等待下一個客人的時間,隨著Uber壯大,司機收入也會增加。

如果司機的時間更有效率,就能成為Uber的成本優勢,讓Uber有在不減少司機收入下,操作調降費率的空間。這就是所謂網絡效應,也是eBay、Craigslist主宰各自市場的原因。

這也能解釋為什麼Uber要花大錢在全球城市取得市佔。Uber可能相信,網絡效應可以讓每個城市成為一個贏者全拿的市場。如果Uber讓其他對手拿下某個城市,網絡效應就會變成敵人對付Uber的強大武器,因此Uber提供司機和乘客奢侈的補貼,希望盡可能在愈多市場成為主宰的車行愈好。

這呼應了所謂Uber想壟斷叫車產業的論點,但如果Uber是靠著網絡效應降低成本鞏固主宰地位,那即便不把費率調高也能獲利,這樣一來Uber主宰的市場會變得比競爭市場更有效率,也為更低廉的費率、更多司機補貼和股東的健康獲利保留空間。

最終,誰贏得傳統叫車市場爭霸戰或許沒那麼重要,因為未來10年內自動車將改變市場。

不論你覺得Uber過去的創新有沒有帶來成本優勢,跟無人車科技可能節省的成本相比都微不足道。司機補貼佔了傳統計程車成本逾半,所以自動車公司的費用可以低到傳統計程車的一半,還是能健康獲利。

因此,叫車戰爭的最大獎品不是傳統叫車市場本身,而是成為顧客進入新興自動車市場的門戶。如果多數計程車以後是隨叫隨到,那擁有最受歡迎叫車app的公司,就等於在自動車市場具備極大的戰略優勢。

如果這才是Uber真正的戰略,也是Uber砸錢投資自動車科技的理由,那麼Uber目前的叫車事業能否獲利不是重點。即便Uber永遠無法靠目前的費率轉虧為盈,最終也可能靠著出租自動車達成目標。

不過投資人不能輕忽的風險,是Uber沒能把叫車市場的優勢轉化為自動車市場的優勢。假如Google旗下的自動車公司Waymo或其他車廠搶先做出可用的自動車科技,要打造另一個叫車app也不會太困難,屆時Uber為主宰市場投資的幾十億美元可能變成真的丟到水溝裡。

(資料來源:CNN、VOX

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