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企業成功轉型 先找對人資長

精華簡文

企業成功轉型 先找對人資長

圖片來源:shutterstock

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企業成功轉型 先找對人資長

天下雜誌620期

近幾年來,面對國際間強調專業分工,以及東協與中國大陸崛起的雙重夾擊下,過去扮演台灣經濟火車頭的各式產業,皆面臨嚴峻的轉型壓力。若不謹慎面對,產業將可能一夕之間從「明星產業」變成「夕陽產業」。

轉型勢在必行,而在轉型過程中,公司就像汪洋中前進的船,總經理是船長,人資長就像統籌船員的大副。有好的大副,才能找齊各種船員,共同為未來努力。因此,人力資源將扮演企業轉型成功的關鍵因子。

保聖那管理顧問台灣分公司總經理許書揚,繼出版《CEO要的不是你》、《CEO最在乎的事》、《態度講堂》3本職場工作暢銷書籍後,率領國內13位人資管理權威,一同企劃撰寫《人才管理聖經》,以人資管理角度解決企業遇到的各種疑難雜症,協助企業突破瓶頸、自我提升,成功轉型。以下是內容摘要:

組織轉型是企業的大工程,上位者決定要進行組織轉型的原因很多,有時受迫於市場條件的改變,不得不轉型,有時則是組織逐漸成長,面臨轉型壓力。無論原因為何,轉型的過程有許多眉角需要注意。

組織轉型前,總經理要有下定改革的決心。我聽聞過很多失敗案例,都是總經理在過程中無法堅持立場,導致改革無疾而終。

眉角一:老闆要下定決心

在轉型前,總經理要先了解公司目前或轉型後所期望的文化與願景,有了大方向就不要輕易改弦易轍,必須抱著破釜沉舟的決心,帶著不成功便成仁的精神,才不會受到外界左右。

在整個轉型過程中,總經理都應該積極參與,讓員工知道公司是「玩真的」。

初期,要找到對的高階經理人必須不畏困難,將不適任的員工資遣或讓他們自請離職,避免留下不對的人在組織內,造成未來轉型的阻礙。

在找到對的人後,雖然日理萬機、行程滿檔,但面對跨界學習小組的報告,總經理仍須抽空擔任評委,並給予具體指導。

這樣傳達給員工的訊息就會相當明確且直接,值得準備進行企業轉型的總經理當作參考。

眉角二:找到伯樂和千里馬

轉型過程中,公司就像汪洋中前進的船,總經理如同船長,需要船員同心協力才能航向終點。

人資長就像統籌船員的大副,因此,找到對的人資長很重要。除了要跟總經理溝通無礙,更必須清楚總經理的未來藍圖,成為總經理的策略伙伴。

找到對的人資長後,才能找齊伙房、水手等各事業部成員,共同為未來努力。人資長不應只是傳聲筒或政策的執行者,總經理應該要對人資長的角色重新定義與認識。

前面提到轉型時總經理的重要工作之一就是找到對的大副(也就是人資長),船員(也就是公司同仁)的募集便是接下來的重點。

人資長了解總經理及公司的文化與理念後,就要成為總經理的代理人,尋找企業吻合度高的伙伴加入。因為面試新人時著重的重點多半是專業能力,往往會忽略軟性的特質,人資長要負責把關。

正因人資長是企業主的策略和商業伙伴,才能了解如此細微的內容。

人資長在企業轉型過程中,應扮演企業內部顧問的角色,了解企業未來發展的方向與制度設計的緣由,例如如何讓員工知道總經理願意增加承諾。

雖說外部管理顧問公司可提供相關工具供人資長運用,但個人心智(Mindset)的成長卻無法由外部工具輕易取得,須倚靠自身淬鍊與體悟。

人力資源部門應設定具激勵效果的績效獎勵制度。目前許多公司採行的是齊頭式平等的評等方式,將每個人達到的內容量化成數字,再進行排序給予獎金。因此雖然會出現差異,但往往不知道如何解釋。

比方說,績效分數3.2與3.4究竟差在哪裡?績效分數3.6的同仁調薪3%,績效分數4.2的同仁調薪4%,當中1%的差距實在無法讓員工產生更強的動力,反而造成缺乏拚勁、人人安於現狀的情形。

因此,我建議績效調薪應與實際達成的數值(Factor)進行連動,讓業績達標的同仁可以獲得應有的報償,這才是績效管理的真諦。

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人才管理聖經:

向財星五百大學習最佳實務

主筆:許書揚

合著作者群:王冠軍、朱承平、吳炳耀、侯英豪、

倪匯鍾、唐莉蓁、張琇琳、梁佩芳、游紫華、

葉庭君、葉菁華、薛光揚、蘇漢民

出版社:《天下雜誌》出版

出版日期:2017年2月

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