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工作倦怠 問題在企業,不是員工

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工作倦怠  問題在企業,不是員工

圖片來源:shutterstock

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工作倦怠 問題在企業,不是員工

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員工工作倦怠是十分常見的現象,但企業常將之視為人才管理或個人問題,而非組織的挑戰;這並不正確。

在美國,工作倦怠引發的心理和生理問題,每年的醫療成本估計為1,250至1,900億美元,而且那只是最顯而易見的衝擊。

工作倦怠會影響生產力、增加流動率、促使企業失去優秀人才,因此,它對企業帶來的成本可能遠高於醫療。

工作倦怠源於職場壓力,領導層也必須認清他們在製造職場壓力上的責任,例如工作負荷過高、工作保障不足、會議過多等。一旦領導層能從組織層級面對問題,就能使用組織層級的措施來處理它。

問題通常在組織,不是員工

我們在《時間、才能、活力》一書中指出,員工沒能完全發揮生產力,問題通常是出在組織而非員工。

工作倦怠亦是如此;我們在觀察高工作倦怠率的企業後,找出了3種最常見的肇因:過度協作、時間管理紀律不佳,以及傾向於讓最優秀的員工負荷過量。這些因素不但讓員工沒有時間專心工作,也會壓縮休息時間。

接下來就是領導者處理這些問題的方法。

問題1:過度團隊合作

組織內部的決策者、決策節點過多,常常就會出現過度協作的問題,引來無止盡的會議。許多企業文化要求的協作程度,亦遠遠超過完成任務所需。這些組織和文化因素,會使工作時間破碎又零散;我們的研究發現,資深高層人員每天會收到200封以上的電子郵件,一般主管每週得花8小時寄送、閱讀和回復各種電子訊息,而且許多訊息根本不該寄送給這些主管,或是不該由這些主管回答。

永不停歇的數位職場,亦是工作倦怠的驅動力之一。

優先事項實在太多,企業又認為,員工可以透過數位工具來多工作業,並咬牙完成大量工作。多工其實是在各項任務間來回切換,不但會快速消耗精力,也會影響生產力;這方面的研究相當多,例如,在某項任務中途切換至另一項任務,會讓兩項任務的完成時間都增加25%。

想處理過度協作問題,可以從調整組織架構和流程著手。方法之一就是觀察組織中的決策節點數量;節點過多,代表組織具有不必要的複雜性;節點有如減速丘,會拖慢行動的速度,消耗組織的時間和精力。

企業也可以系統性地檢視員工的工作內容,例如,判斷會議是否必要、會議的頻率、會議所需的時間,以及誰該參與會議。你也可以檢視團隊的組成;將優秀人才聚在同一個團隊,並將最重要的任務交給這個團隊,通常能帶來更棒的成果。

除了正式的組織變動外,軟性的介入亦有助減低工作倦怠的機會,例如利用敏捷原則來帶動員工,讓各個團隊成員為成果負起責任。在敏捷原則之下,團隊會聚焦於少數最關鍵的活動,並在新任務到來之時重新設定優先順序;這讓團隊得以全心處理最重要的事項,並持續刪去較不重要的任務。

此外,領導者也可以協助建立新的企業文化,強調每個人的時間都是非常珍貴的資源。

問題2:時間管理紀律不佳

今日,在大多數的大型組織之中,協作的成長速度,遠遠超過了工具、紀律和協作管理的進展,員工只能自己想辦法管理時間,以減輕壓力和工作倦怠。然而,員工對抗過量工作文化的能力相當有限,也只有少數員工有權取消沒有必要的會議。

但企業領導者並非無計可施。第一步就是理解問題。

許多領導者喜歡衡量協作的利益,但衡量其成本的人並不多。目前已有不少工具,可以衡量員工的時間花在何處,以及那對工作怠倦和組織生產力的影響。

利用這些工具,就能找出哪些員工花費太多時間在開會、電子郵件或線上協作,並針對特定部門和職務推動變革,減少那些會影響生產力、導致工作怠倦的問題。

我們的數據顯示,大多數領導者可以藉由推動更有紀律的時間管理,為員工省去至少20%的工作時間。這麼做也能讓員工取回時間的掌控權;我們發現,組織活力的最重要來源之一,就是給予員工自主之感。此舉亦有助避免另一個壓力來源:主管處處插手。

問題3:最優秀的員工負荷過量

企業常會高估數位生產工具的效用,而且極少檢視自身的假設是否正確。最優秀的人才擁有需求最高的能力,也常會成為協作過量的最大受害者。在我們研究的其中一間公司,一般管理者每週得花一天的時間處理電子訊息、花兩天的時間開會,能力優秀的管理者,則會花費更多時間。

分析工具可以衡量員工花費多少時間處理沒有生產力的活動,也能衡量優秀管理者是否花費太多時間處理協作,讓領導者得以採行重新設計工作流程等措施,避免工作負荷過量和工作倦怠。

每個人都知道工作倦怠會造成傷害。未經檢視的組織習慣,會在不知不覺之間加大工作怠倦發生的機會,但領導者也可以改變這些習慣。

把時間交還給員工,讓他們有時間做那些有助企業成長的工作,不但可以提高生產力、增加產出,也能減少工作倦怠,對所有人都有益。

資料來源:Harvard Business Review
 

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