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人才管理眉角 職責變重,為什麼你的職位沒有升遷?

精華簡文

人才管理眉角 職責變重,為什麼你的職位沒有升遷?

圖片來源:shutterstock

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人才管理眉角 職責變重,為什麼你的職位沒有升遷?

天下雜誌出版

保聖那管理顧問公司總經理-許書揚,繼出版《CEO要的不是你》、《CEO最在乎的事》、《態度講堂》三本職場工作暢銷書籍後,率領國內13位人資管理權威,一同企劃撰寫《人才管理聖經》,以人資管理角度解決企業遇到的各種疑難雜症,協助企業突破瓶頸、自我提升,成功轉型。這篇討論一個員工所負責的業務規模比以往大,帶的人也比以往多,為什麼卻無法獲得升遷?

星期五的早上,亞太區行銷業務副總凱文在沒有事先約好的情況下,走進我的辦公室,他關上門後帶著怒氣坐在我面前。我知道他要談的問題頗為嚴重,在他開口之前,我遞上新買的膠囊咖啡機泡的Cappuccino。他怔了一下,臉色明顯緩和,拋開幾秒前的怒氣,回到一貫的冷靜與專業。

啜飲幾口咖啡後,他開始述說不滿:「如你所知,珍妮新年度的目標多出前一年度四○%,為了達成這個挑戰,她正在替團隊招募新成員。」他深深嘆了一口氣繼續說:「但你知道公司要再額外為了她多挪出職缺有多困難嗎?更別說有了職缺之後,要在這市場中吸引到符合她要求的人有多難!」

我點點頭,讓凱文帶出這次討論的重點:「但是,你的部屬竟然認為珍妮並不符合升遷規定、無法加薪或使用其他福利。我怎麼能要求她替團隊賣命,卻又不給予適當的激勵?據我了解,我們的職位評價制度評量的因素,包括一個職位所負責的業務規模和員工人數,從這兩個因素來看,數據都顯示珍妮的職責明顯不同於以往。為什麼會說她不夠資格得到升遷呢?

我邊聽抱怨,邊思考如何用簡單易懂的方式,向他解釋有點艱深難懂的職位評價邏輯與方法。要讓HR門外漢真正了解並認同這套制度與觀念並不容易,我花了半小時,總算成功讓他帶著豁然開朗的心情離開。

這半小時中,我們討論了以下幾點:

◆ 職級、職等制度後面的基礎是「職位評價」(Job evaluation)的邏輯與方法論。職位評價制度「評量」一個工作的「整體」,而不只是其中一部分。以珍妮的例子而言,業務量的增大和管轄人數的改變,的確可能影響一個職位的職責,卻不一定能確定一個職位屬於更高的職等。

◆ 任何職位評價制度所「評量」的都是「整體」,包括一個職位所需的投入、過程以及最終成果。若整體中有一、兩個因素改變(如凱文所述珍妮的目標變高),或許會讓工作負荷變重,但並不一定造成職等變高甚至晉升的結果。這個概念看似簡單,非HR人員卻不容易完全了解或認同。

獎勵方式百百種,一般認為最直接、也最「有感」的績效獎金制度就是其中之一。職級改變或升遷的確也是用來激勵好表現的重要手段;然而,職級、職等制度以及背後的職位評價,必須仰賴HR的專業經理人建立、運用與維護,否則很容易淪為各說各話、弊多於利又大而無當的裝飾品。

個案探討

侯英豪

在我超過三十年的職涯服務過的所有公司,無論規模、大小、國籍、區域、行業甚至成熟程度、商業模式等等,均不盡相同,但毫無例外的,所有公司都有一套看起來大同小異的職級、職等制度,協助公司管理人員的薪酬、福利甚至晉升、轉調。

根據這套制度,通常執行長或總經理被歸屬最高的職級或職等,接下來在次高的等級中,可找到各部門的副總經理、協理以及其他重要的關鍵職位;工程師、會計、銷售人員、祕書等不同職位,都可以在這套制度中找到歸屬之處。這套制度的底端通常是操作員、信差、總機或其他負責基層事務性工作的職位。

這套制度通常由公司的人力資源部門主管,除了職級與職等之外,公司也會建立許多相對應的配套制度或措施,例如薪資的級距、福利資格與等級的關係、升遷或轉調時應遵循的規定或限制,甚至例外時的管理指導方針等等。

職級、職等制度最早出現於美國,時間可回溯到第一次世界大戰前。專業的人力資源管理人員發現,想要「衡量」一個「人」對組織的價值或貢獻是非常困難甚至不可能的;他們退而求其次,衡量由「人」所擔任的「工作」。

工作評價(Job evaluation)或職位評價(Position evaluation)制度就是從這個觀念開始發想,逐步發展、修正、變遷、成熟,成為今天許多公司使用的職級、職等制度。

職級、職等制度的觀念與邏輯簡單而清晰,幾乎人人都很容易了解。例如,它是衡量一個「職位」而不是「在職者」。總經理的職等一定高於副總經理,至於副總經理個人的能力是否超過總經理,是另一回事。這某個程度反映了公司的組織架構或官僚體系。

理論上,職位愈高對公司經營的成敗或最終的結果應該負愈大的責任,這與職位評價背後的邏輯不謀而合。

職級、職等制度的觀念與邏輯簡單、清晰而易懂,在實務運用上應該是非常有效的管理工具。然而我的實務經驗卻與此恰恰相反。

前面的例子只是我在工作上遇過無數次的其中之一,實務上常見的其他問題可說不勝枚舉。舉例來說:

1. 職位與人是兩個不同的概念,這大家都懂;但實務上,人與職位混淆不清卻是司空見慣。

2. 職位評價的過程是「量」一個職位,但是這種「量」與量身高、體重的「量」,概念並不完全一樣。量身高、體重的過程是科學的,因為量之前,「一公分」或「一公斤」有清楚而放諸四海皆準的定義。而量(或評價)職位的過程,對該職位為組織所創造的結果,做了某種程度的「判斷」,含有主觀的成分,並不是純粹的科學。也因此,職位評價必須仰賴有經驗和訓練有素的人資專業經理人做最專業的判斷,不只是將數據輸入電腦、按個鍵就能得到結果。職位評價的結果與很多非人資主管根據常識的想像,往往有很大的落差,原因也在此。

3. 不同的利害關係人(Stakeholders)對同一套制度常有不同的期待。例如,部門主管可能希望制度支持他的人員管理,增加市場競爭力和激勵優良表現;人資主管的重點卻是維持跨部門的均衡和制度的成熟運作與維護;總經理的期望可能又不盡相同,通常他最在意的是職級、職等制度能協助他管理人力總成本。必須同時兼顧所有利害關係人的需求又能堅持職位評價的專業,正是所有人資專業經理人最大的挑戰。

Insight

1. 職位評價對於任何專業人資人員都是知易行難的任務。純熟運用相關工具( 例如有名的「海氏系統Hay system」)進行職位評價,在過程中針對每個職位做專業而客觀的判斷,本身就是個挑戰。許多知名的國際企業都要求,擔任這項工作的人資人員必須擁有相關的執照或證書。

2. 職位評價更大的挑戰不在評價本身,而是過程中把正確的觀念傳授給沒有受過專業訓練的利害關係人,例如部門主管、總經理以及一般員工。這是讓相關的觀念得到支持與認同,讓制度可長可久最好的方法。

職位評價制度的維護、運用以及管理例外,遠比建立制度還難。在這過程中,一位稱職而優秀的人資人員必須同時扮演多重角色,包括著名的人資理論大師戴夫.尤瑞奇(Dave Ulrich),所提及的四大角色:策略夥伴、員工楷模、改革推手和行政專家,才有機會成功。

本文摘自天下雜誌出版《人才管理聖經 - 向財星五百大學習最佳實務》

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