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打領帶的黑手經理人

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打領帶的黑手經理人

圖片來源:shutterstock

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打領帶的黑手經理人

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大學畢業,原本就要出國留學,他卻轉身投入工廠,現年61歲的戴宏怡,在二十啷噹的青春年少,選擇了捲起衣袖打著領帶,當起黑手經理人。

業界首屈一指的黏扣帶(魔鬼氈)專業製造商國紡企業,創業初期30名員工、在租來廠房掙扎求存,如今台灣、越南加總超過330名員工、營業額達8億元台幣,全球頂尖的醫療器材供應商DJO、以拉鍊起家的YKK等國際大廠皆為國紡的客戶。帶領國紡走向全球的人,就是總經理戴宏怡。

即使穿著夾克,戴宏怡還是整齊地穿著襯衫打上領帶,和出身黑手、技術導向的中小企業經營者形象大不同。

政大國貿系剛畢業,考過了托福、GRE,與出國留學之路僅一步之遙。但因為受知於國紡企業創業人之一的父執輩,戴宏怡選擇拋下金融業的白領工作,捲起衣袖與生產線的藍領同仁一起作伙、打拼。

一開始不諳生產、技術,戴宏怡卻運用管理專業與制度建立,凝聚士氣與人心。

成立於1984年的國紡企業,是台灣早年投入黏扣帶的17家紡織業者;目前僅剩下2家尚有活力。國紡是唯一專業黏扣帶企業(另一家為上市公司百和,營業項目除黏扣帶外,尚包含鞋材等多元品項)。

(刁曼蓬攝)

用數據做管理依據

國紡以技術起家,創業者之一獲有國家技術獎章,對從美國專利釋放出來的黏扣帶技術,掌握能力卓著。但技術本位的主事者,遇到經營難題,熟諳技術生產,卻不熟悉企業經營與管理。

一臉書卷氣的戴宏怡加入之後,運用其專業,將企業經營的產、銷、人、發、財等轉化成數據管理,運用到業務規劃、制度制定與執行。

看長遠而不是看近利

進入國紡不到3年,戴宏怡兼任廠務經理,當時遇到抉擇,增添機械設備(紗軸盤頭Beam)到底要購買100公斤還是500公斤,後者的費用為前者的4倍。他沒有選擇費用低的前者;而是根據功能效益與日後發展推估,決定選擇500公斤載重的盤頭。

戴宏怡說,「這也是日後國紡不受勞工缺乏、人力成本提升威脅,可以存續至今的關鍵。」

黏扣帶現有的生產製程中用到溶劑,溶劑回收會產生二氧化碳與PM 2.5排放,戴宏怡認為長期而言對環保不利;主動花時間研發替代。最近找到一個可不用溶劑的解決方案,決定投入比原來設備兩千萬元更多的花費,引進非溶劑生產製程設備。

他確信這樣的投資,長期絕對是正確的。

就像在2001年他放棄中國建廠,選擇南向越南,考慮的不是中國短期的便宜土地與勞力;而是台灣作為發展基地的建立。台灣負責高單價、客製化產品;越南則以量能導向。在量的提升下,品質也受到國際市場的肯定。使國紡整體營運大舉成長,由2007年單一台灣基地的3.6億元,躍升至2016年的8億元。

薪酬激勵和貢獻度直接連結

善用薪酬獎勵,帶動正向思考是戴宏怡的管理要訣。

他接掌國紡之初,有一位高階主管因故辭職,戴宏怡決定不外聘接任者,而是將這位主管的工作交由全體同仁分擔,多事也要多錢,戴宏怡將離職主管的薪資轉發30名全體同仁;根據職務內容調升每人業績比率,作為加薪基礎。

短短三個月之內,生產效率大幅提升。使戴宏怡確信合理的薪酬獎勵,與效率成正比。

越資深不見得領越多

生產線員工按月考評,例如技術工程師的薪資,不是按年資評量,而是依據所習技能而定,技術水平到特定階段,即可升等加薪,非常明確。

他也非常注重員工福利,去年董事會通過將盈餘用於人事福利:員工子女從新生兒到18歲,每位每年2萬元的教養津貼。以目前財務而言,可以發到9年都沒問題。

獎勵報告問題,容忍犯錯

國紡的技術本位,用QC制度(品質管制制度)建立起來。「看到問題就報告,對錯誤的真正原因追根究柢;報告的人有獎勵,對犯錯的人容忍,因為很少有人是故意犯錯,」戴宏怡注意品質與責任,致力養成團隊不相互推諉,團結一心的文化。

三十多位二階幹部(有潛力勝任一階經理職的同仁)戴宏怡全都能叫出名字,因為「人」是企業最重要資產,管理「未來」、合理的獎籌回饋激勵員工,戴宏怡帶領國紡用管理走向國際。

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