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先求有感,再談改革

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先求有感,再談改革

圖片來源:黃明堂

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先求有感,再談改革

天下雜誌

不要去做那種未來應該做,但很難一下有成果的事。你應該去思考,現在要做的是什麼?

進入全聯的第一天,我在記者會上告訴大家一個目標:全聯要在二○一七年店數成長至一千家,二○二○年營收突破兩千億。這個目標一喊出來,一堆人追著我問這數字是怎麼定出來的?老實說,這個數字是用喊的,我根本沒有精算過,只是覺得整數比較好記,而這個靈感則是從施振榮先生那兒來的。

有一年,我去聽施先生的演講,他喊出了「20 in 20」的口號,意思是二○二○年時,宏碁集團要有二十家子公司,這是他的企圖心。回來之後我想,7-ELEVEn 應該可以「2000 in 2000」吧,於是下定決心組織重整,向大家宣示這個目標,要在二○○○年時成長至兩千店。

當時,7-ELEVEn 全台只有八百家店,而展店主管向我報告,說台灣市場已經飽和了。然而,我看到美國有幾萬家店,日本則有幾千家,直覺認為台灣的空間還很大,不可能已經飽和。於是,我換了另一個主管,結果在一九九九年就達標了。

「2000 in 2000」就是這麼來的,當時,我只是有個感覺,但並沒有仔細計算過。人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字,其實道理是一樣的。

我認為,為企業設立一個目標,可以激勵大家往共同的方向前進,內部會產生決心,他們心裡就不會想,反正慢慢做就好了。然而,那就是一個大方向,目的是希望全體動起來,並不是要大家拼命衝業績。平常我是不講這個的,因為我覺得那樣不好。

像特效藥一樣,吃下去立刻有感覺

對我來說,我希望創造的是一個全民的超市,讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來,自然而然地業績就會提昇。

當然,做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁,把賣場環境做好,賣好的東西,加強顧客服務,這些都一直在講。但是,一直講並不是最好的方法,最好的方法是:你要讓顧客看得見,有感,也要讓同仁看得見,有感,否則講再多都沒用。

什麼叫做看得見,有感?就是做了這樣的改變後,顧客真的增加,業績真的成長,這樣大家才會相信,你說的是對的。因此,進入全聯後,我想的第一件事就是,先做出來給大家看,讓大家有感覺。

我一直在思考,什麼事是可以馬上有感覺的?我要做的事情是,讓大家覺得我好像在賣特效藥一樣,吃下去立刻強壯起來,這樣信心也會跟著上來。我在觀察之後決定,先提高賣場的整潔度,然後把水果擺得漂亮一點。

你要整理家裡時,一定是先把不需要的東西清出去,然後再來整理。因此,我努力說服同仁,商品不要擺那麼多,堆那麼高,我們先把門市的走道放寬,門面和通透性做好。接下來,我請大家將五顏六色的水果排列整齊,搭配得漂漂亮亮的。事實上,這些都是原來的東西,不用增加什麼成本,但顧客進來一看,就覺得不一樣了。

用繽紛的水果塑造採購氛圍

為什麼要先從水果做起?你到菜市場旁邊去看,水果店一家接一家的開,表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少,買水果的機會比較多,如果我們把水果經營好,賣的價格又漂亮,大家一定會變成我們的顧客。

顧客的心理是慢慢醞釀而成的,你要去想,當這個客人進到店裡的時候,第一個展現在他面前的是什麼?是豐富、五彩繽紛的水果平台,那他看了就會有購買慾望。

如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的,水果也是一點點、一點點,看起來好像不新鮮,他就不想買了。

無論你賣什麼,店面都要有視覺的重點,visual image。你要讓客人感到賞心悅目,心裡浮現一個聲音:「啊,我現在要開始採購了」,那就是氛圍的塑造。 

當然,很多客人感覺我們的門面變了,就反應說是不是東西變貴了。雖然他們有這種反應,但那就是一個有感跟看得見了。我們其實沒有變貴,只是重新改成一個比較像樣的賣場。

我在做的也不是很花俏的賣場,全聯還是保持它基本的原型,不是說一下子讓顧客認不出來。我也沒有要把它變成豪華的超市,只是讓它看起來比較正規而已。好比說超商,你會覺得它很豪華嗎?不會的,它看起來很平實,但就是乾淨、方便、明亮,這樣就夠了。

讓顧客有感是第一步,顧客有感之後,同仁也會開始有感覺。

首先,同仁會發現,顧客好像真的增加了,而且,客人會開始稱讚我們的門市人員,他們的成就感也會增加。這是一種良性循環,像滾雪球一樣,愈滾愈大,慢慢地,他就會覺得,這麼做是對的。你要讓他實際去體驗,真正去感受,而不是講一堆的道理。

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