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Snapchat會是下一個臉書?

精華簡文

Snapchat會是下一個臉書?

圖片來源:GettyImages

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Snapchat會是下一個臉書?

天下雜誌618期

風靡美國年輕人的Snapchat,母公司Snap剛上市,市值一度衝到接近Line的四倍。Snap憑什麼成為近兩年最受矚目的科技上市案?它掀起的三大挑戰,會代表怎樣一股方興未艾的網路新趨勢?

三月二日,社交軟體Snapchat的母公司Snap在紐約證交所掛牌交易。首日股價就大漲四四%,收在二十四.四八美元,成為一二年五月臉書上市以來,美國最大規模的企業首次公開上市(IPO)。

儘管三天蜜月期過去,Snap股價就開始下滑,三月七日一度跌到二十一.二美元。但Snap募得三十四億美元,市值一度站上二八三億美元,是Line的將近四倍。

Snap會是下一個臉書,獲利、市值不斷創新高?還是下一個推特(Twitter),無法找到穩定成長的獲利模式,市值不斷萎縮?

主打訊息「閱後即焚」的Snap-chat,搭配活潑多變的自拍設計,成功擄獲十八到三十四歲這群千禧世代的心。

去年第四季,Snapchat每日活躍用戶有一.五八億人,平均每天使用十八次,黏著度十足。

同樣是二○一一年推出的Line,每日活躍用戶是二.一七億人。臉書則是超過十二億人。

面對臉書、Line等社群大軍壓境,Snap怎麼突破重圍,以小擊大?

三月初,社群軟體的全球競賽,正在悄悄轉移戰場。

挑戰一:用相機打AI

Snap上市的同時,同樣於二○一一年問世的Line,也在大西洋對岸巴塞隆納的「世界移動通訊大會」(MWC)上宣布,要和韓國最大入口網站Naver共同開發智慧助理Clova。

Clova靠的是Line和搜尋引擎Naver的龐大用戶群和數據、搜尋技術與內容,主攻亞洲市場。

「人工智慧(AI)是我們在Line最重要的計劃,象徵世代的典範轉移,就跟十年前智慧型手機崛起的程度一樣劇烈,」Line執行長出澤剛說。

去年七月,Line在紐約、東京證交所上市,將市值推升到九十三億美元。

當時,Line就自詡為「智慧入口」(smart portal),要幫助用戶和其他人、資訊、服務、企業、品牌連結。Clova正是Line成為居家智慧入口的全新佈局。

同時,臉書正在計劃變成你的電視,從影音廣告開發新獲利來源。

今年二月,宣示「影音優先」的臉書創辦人兼執行長祖克柏坦言,「我們會先從較短的影音內容開始著手。」

據《華爾街日報》報導,臉書正在規劃三十分鐘以內的自製節目,內容從運動到遊戲都有。臉書也準備推出Apple TV專屬app,讓使用者可以在電視螢幕上,看到臉書的熱門影片。

眼看競爭對手來勢洶洶,Snap則是回歸核心,定位自己是「相機公司」。

「我們相信重新發明相機,是我們改善人們生活與通訊方式的最佳機會,」Snap的招股書中寫道。

「地理濾鏡」(Geofilters)、「鏡頭」(Lenses)等功能,都是Snap的獲利模式之一。

Snapchat用戶在自拍的同時,可搭配企業或品牌提供的特殊效果,形成廣告收入。一五年推出的「探索」(Discover)功能,讓用戶可以觀賞企業製作的短影片。

除了Snapchat,Snap也推出售價近一三○美元(約四千台幣)的智慧眼鏡Spectacles,使用者可以用眼鏡直接拍下三支最長十秒的影片,即時分享到Snapchat帳號。

然而,即便從軟體跨足硬體,Snap始終無法回答一個關鍵疑問:獲利從哪來?

挑戰二:廣告還是傳統的好?

「我們過去有營業損失,預期將來也會持續,有可能無法達成或維持獲利,」Snap在招股書中寫道。

去年,Snap整體營收暴增到四.○四億美元,是前年的將近七倍之多。但虧損持續擴大到五.一五億美元,比前年增加三八%。用戶成長速度也開始放緩,從去年第一季的六○%降到四六%。

Snap執行長兼共同創辦人史匹格(Evan Spiegel)向來反對在使用者對話中插入廣告,因為這樣「太沒禮貌」。史匹格認為,廣告就該「像以前一樣,不要精準又讓人毛骨悚然。」

不精準投放,Snap就比創意,讓願者上鉤。例如超級盃(Super Bowl)比賽期間,Snapchat用戶可以在自拍時加上新英格蘭愛國者隊或是亞特蘭大獵鷹隊的頭盔,再配上彩色的運動飲料開特力(Gatorade)。

但現在,史匹格似乎正在改變主意。今年一月,Snap和甲骨文(Oracle)簽約,要讓企業可以運用實體商店的購物數據,轉化為瞄準Snapchat用戶的精準廣告內容。

野村極訊(Nomura Instinet)分析師迪克萊門特(Anthony DiClemente)對Snap未來營收成長前景則較為悲觀。「Snap沒有臉書那樣的瞄準投放工具,客製化廣告投放效果也不會像臉書那麼好,」他對《巴隆週刊》說。

挑戰三:和矽谷保持距離?

為了維持成長和使用者的新鮮感,Hurwitz & Associates分析師何威玆(Judith Hurwitz)認為,Snap需要深思熟慮,找出未來的併購策略。「我認為,Snap應該找出未來兩、三年需要專注哪些領域,才能擴大營收,更重要的是獲利成長,」何威玆對《電腦世界》(Computer World)說。

擬定未來經營藍圖之後,Snap很不「矽谷」的管理風格和文化能不能讓目標實現,也是外界關注的焦點。

執行長史匹格出身律師家庭,時常出入派對。但史匹格對外卻低調寡言,刻意和矽谷文化保持距離。

投資Snap的創投General Catalyst常務董事泰內加(Hemant Taneja)對《華爾街日報》坦言,史匹格沒有對外發言的習慣,確實容易引發疑問。

旗下超過一千八百名員工的Snap,沒有企業總部,也不提倡開放、合作的企業文化,和矽谷許多新創公司的作風大相逕庭。

「這種分散式的結構,可能讓我們無法培育員工積極志氣,鼓勵員工和不同事業單位之間的社交連結,」Snap在招股書中坦言。更大的風險是,員工和事業運作的監管成效可能不如預期。

Snap和矽谷差異化的作風,開創了新世界。未來的發展藍圖,是不是也能跳脫投資人和競爭對手的想像,就看史匹格還有多少創意,可以持續出奇不意。

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