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國瑞汽車:工會與企業,可以既競爭又合作

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國瑞汽車:工會與企業,可以既競爭又合作

圖片來源:邱劍英

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國瑞汽車:工會與企業,可以既競爭又合作

天下雜誌616期

台灣最大汽車廠國瑞汽車,是父子兩代搶著上班的幸福企業,完全看不出30年前曾陷入勞方掛布條抗爭。當年資方敞開協商大門,反而培養信任基礎,度過金融海嘯難關,成長至今。

「勞資協商進行時,我們會戴上藍色臂章,」國瑞汽車產業工會理事長王千秋(上圖左)把半顆頭埋在儲藏櫃裡,始終找不到30年前,他帶領工會成員抗議時配戴的雙色臂章。他說,當談判期限快過的時候、大家就一起把臂章翻到紅色那一面,代表警戒。

國瑞汽車一直有勞資協商,但掛布條抗爭,卻是久遠以前的事了。

國瑞汽車成立於1984年,是台灣最大汽車製造廠,約3000名員工。去年,國瑞一共製造了14.8萬台Toyota汽車。光是前三季就貢獻給持股3成的和泰汽車約13.95億元的投資收益,不難窺見國瑞到底有多「賺」。

國瑞對員工也相當大方,一位員工私下表示,今年春節獎金至少5五個月起跳。離職率更是低至0.2%,任職10年還算是資淺菜鳥。王千秋的兒子也在國瑞上班,孫子也快投入職場,第一志願也是「要到國瑞上班」。

一枚金戒指,開啟勞資協商

父子兩代都在同一家公司上班,在國瑞可說是家常便飯。很難想像,30年前,國瑞工會就曾以年終獎金發放爭議為名,發動怠工,雙方僵持超過1個星期。

「我一問總經理『你有跟工會談過嗎?』,他就傻眼,」時任台灣省機械業產業工會聯合會總幹事的前勞動部長潘世偉,仍然清楚記得當年,國瑞勞資爭議僵持1週後,他跟日籍總經理菊田將談了3個小時。

潘世偉說,年終獎金是表面抗爭主題,真正讓工會覺得不滿的是,工會成立2年,每次理監事大會,員工的聲音都被承辦員擱置,沒辦法傳到「上面」。

「很多企業都忘了和勞工討論,就認為這樣是對的,問題是員工沒有參與,你做得再好,他也不認同,」潘世偉分析當時的狀況。

菊田邀請工會代表坐下來協商,除了針對年終獎金重新說明,保證建立清楚的溝通制度。

王千秋回憶當時,菊田手拍胸脯對他保證:「這是男子漢的回答,我答應你會檢討!」

為了表示誠意,發給每位員工一枚三錢重的金戒指,並將這一天訂為「國瑞勞資關係紀念日」。

「我們有清楚感覺到日籍總經理的誠意,」王千秋說。最後,員工撤下手上的抗議臂章,年終獎金按照原計劃發放。

「工會應該是上下溝通的橋梁,」國瑞汽車副總經理林永裕(上圖右)曾經擔任工會第2屆監事,經歷過拉布條抗議的過程。

他拿出一張A3大小的資料,正面以圖表汽車產業概況、國瑞財務狀況,背面則以手繪漫畫,描繪棒球隊伍協力合作過程,傳達國瑞近年打國際盃、搶中東訂單的目標。

每個月都開勞資會議

這樣簡單明瞭的講義,每半年一次的大型情報會議上人手一張。林永裕認為,兩千三百名工會成員多是基層員工,未必懂得財務報表與國際趨勢,經營者應該盡力傳達清楚、透明的資訊。

除此之外,國瑞汽車總經理、兩位副總經理、兩位協理,與五位工會代表,每個月都坐下召開勞資會議。

不過,日系企業規定科長級以下基層員工才能參加工會,工會擔心自己經營知識不足,只是接收資訊,沒有能力提供意見,因此長期培養幹部進修企管課程,理解生產力如何算、人力工程、薪資結構。王千秋甚至每天看匯率、關心產業新聞,不讓工會淪為橡皮圖章。

「他們也固定去日本豐田母廠交流,」潘世偉印象很深,有一次,工會成員從日本交流後,發現日方製造效率很高,主動鼓勵同仁要更努力打拚。

金融海嘯共患難  培養共識

點滴累積的信任,成為國瑞走過寒冬時的養分。

2008年,金融海嘯重創車市,國瑞訂單只剩下原先三分之一,面臨公司創立以來首次赤字危機,虧損高達22億元。

最艱困時,國瑞召開勞資協商會議,希望產線同仁配合休假。「我告訴他們,好的我們要共同分享,壞的也要共同承擔,」林永裕印象很深刻,當時工會代表並沒有抗議,反而平靜地商討實際策略。

「我們很強調互相信任,公司相信工會代表員工的心聲,我們也相信公司不會給我們假資料,」王千秋說,當時同仁也沒太多異議,大家多認同先讓公司度過難關。

那一年,國瑞沒有資遣任何一位正式職員。第一線製造同仁保持「上三休四」的節奏,早上到產線保持手感,下午則整理環境,足足休了39天才壓下過剩產能。其中公司負擔20天的薪水,剩下19天,大家共體時艱盡量把特休用掉。

當年國瑞雖然虧損,但仍照樣發出年終獎金。也由於人力調度適宜,當訂單回穩後,產能迅速接上,金融海嘯隔年業績持續成長至今。

資方的意願非常重要,若願意和員工溝通,員工反而會反思、共創雙贏。

「我都說,我們是站在同一條船上的,」林永裕說,金融海嘯的考驗讓他更確定,工會與經營者雖然看似對立,但彼此都有著共同的目標,那就是讓公司永續經營。

「公司存在的時候,工會如果有出三分力氣,或許就不用鬧到街頭抗議,」王千秋說,公司經營好的時候,工會更應該有危機意識,保持足以與經營者抗衡的力量。

舉例來說,國瑞工會會員按月繳交的自強基金已累積兩千多萬元,萬一發生勞資爭議時,能給付員工罷工五天的薪資,是工會與資方談判的強悍籌碼。

林永裕透露,國瑞汽車自去年起訂定年終獎金發放公式,「工會希望公司賺錢時多拿一點錢去投資,我們也希望虧錢時不至於苛刻員工。」

潘世偉認為,既競爭又合作的勞資關係,是國瑞汽車邁向永續經營、維持高度競爭力的關鍵,「資方的意願非常重要,願意和員工溝通,員工反而會反思、共創雙贏。」(責任編輯:王珉瑄)

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