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企業領導人必備特質:斷、捨、離

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企業領導人必備特質:斷、捨、離

圖片來源:shutterstock

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企業領導人必備特質:斷、捨、離

天下雜誌出版

富山和彥現任經營共創基盤( IGPI)顧問公司法人代表董事兼執行長,協助許多企業再生、成長,以及改革其經營管理模式。他說,用不當的方式幫企業延年益壽,其實只會更快的縮短公司壽命。領導人今後必備的特質,其實是斷、捨、離!

在進行改革時,最後多半都會被迫面臨「捨棄」、「斬斷」的選擇。而最後要背負起所有從「拋棄」的責任、「斬斷」事物當中衍生出來的怨念的人,便是發出改革信號的領導者。

對算是最高權力者的領導人而言,最困難的事情就是做「捨棄」的決定。然而,日本許多組織都有此傾向,讓不懂得捨棄事物訣竅的人成為領導者。

所謂的訣竅,首先是從所謂的優等生族群中選拔預備人選。這些人一旦在參差不齊的、社會類型的組織當中握有權力,往往就會毅然決然進行根本的改革,排除具有擾亂調和狀態傾向的危險人物。能夠存活下來坐上高層寶座的人,多半都是能在董事會,這種由各部門代表所組成的部長級會議中,一板一眼行事、謹守部門間互不侵犯條款,而且懂得調整利害、對立關係的人。

所以,我們可以看到很多公司在陷入危機時,因為沒有魄力和能力速斬速決,以至於疲於奔命,只為了採行延命措施。如果採行的延命措施有效,或許還可以讓大家喘口氣,萬一採用不當的延命措施,有時候反而會縮短公司的壽命。

最具象徵性的例子便是日本航空。

因為911恐怖攻擊事件,導致全球的航空業一蹶不振,日本航空也遭受重大的影響。本來在這個時期就應該進行根本的改革。只要在那個時間點徹底進行人員、機材、路線三位一體的,大幅度、小型輕量化的改革就可以了。在過程中,恐怕也會發生現在正在發生的、企業與勞工團體之間的傾軋,或與地方自治體的對立變激烈的情形吧?這也是一場與公司的存亡息息相關的戰役。

如果此時經營者抱著捨棄某些事物的覺悟來處理這個危機,日本航空應該不會在十年之後破產吧?也許會伴隨相當程度的犧牲,但是和現在所付出的或者和今後必須付出的犧牲,相較之下,應該是少得多吧。

可是,日本航空的領導人(也許也包括當時的官方監督部門)卻沒有捨棄的魄力,甚至決定「加碼」,那就是與Japan Air System合併。目標是藉由活用擴大規模的優點,企求找出活路。

事實是,日本航空並沒有因為合併而產生規模上的優勢,侵蝕日本航空的問題仍然沒有獲得解決。接著也導致組織膨脹,經營流程變得更加複雜,狀況日漸惡化。再加上SARS橫行、雷曼兄弟風暴、新型流感肆虐等一連串事故給了一連串致命的打擊,導致日本航空最後被迫走到申請公司更生法的下場。

自從泡沫經濟崩壞之後,日本企業就持續弱化,不只是日本航空,不少企業都企圖靠著合併苟活。主事者的想法也許是,只要能夠合併,規模就會變大,只要能活用雙方的優點,公司就可以存活下去,然而多半卻都未能如願。企業放棄合併的消息也經常出現在報紙上,引發一陣又一陣的騷動。

結果,很多的合併案只是把問題往後延罷了。因為害怕做出挖出病灶、拋棄某些東西的決定,才想以乍看之下耀眼至極的合併動作,做為逃生之路。如果想要創造出合併的效果,就得針對重複的機能、設備、人員進行重整。而且要以效率、生產力為標的。

但是,事實上主事者多半未能做到這一點,導致組織、機能、設備都呈現重複的狀態。很多案例顯示,即使在無可奈何的情況下,必須削減幹部人數,也沒有將重點放在效率和生產力上,而是擺在顧全兩家公司上頭。這也是讓那些欠缺捨棄覺悟的領導人坐上高位的、組織的悲劇。

在經營上,「捨棄」某些事物本來就不容易。尤其是不懂挫折為何物的優等生,對捨棄一事更有著強烈的抗拒感。但是,陷入窘境的公司,其領導人所需要的便是「減法」的發想。說到經營,有很多人認為是投入新事物,也就是一種「加法」,然而,事實並不然。當然有時候也是需要「加法」。但是,在陷入困境時,所需要的應該是「減法」。

我舉一個例子來看。以前,佳麗寶的伊藤淳二董事長曾經提倡「五角大廈經營」。佳麗寶是靠纖維起家的公司,後來又多了化妝品和食品等,開始在各個部門做多角化經營。其多角化就是模擬五角大廈(五角形)而來的。

這正是從「加法」的發想而來的東西。在佳麗寶的狀況順利時,這種做法確實發揮了功能。問題出在佳麗寶的成長停頓之後。

本來在這個時候就應該要轉換為「減法」的經營了。尤其要削減的是纖維部門。因為纖維部門的業績長期以來都呈現赤字,所以應該儘早撤除,以控制失血。

可是佳麗寶未能適時處理。最後,被迫走到無路可退的佳麗寶,不得不接受產業重建機構的支援。

在有能力從事收購或多角化等「加法經營」時,公司是不會立刻就崩垮的。在世人追求一窩蜂的風潮時,甚至還會有成功的例子吧?因為既存事業發展成熟,還有餘力吸收過剩的人員,所以大家都有一種事情好像處理得當的安心感。

可是,如果涉及的領域愈來愈廣,經營就會漸漸變得散漫。這些事業大半都是採行剩餘對策在從事經營的業種,有時候還會出現賭命挑戰勝負的挑戰者。然而敵人也會以最適合該事業體的組織及人才來挑戰,所以戰況會愈來愈不利。結果,當問題浮上檯面,想要一口氣改變這種散漫的路線,就不是那麼容易了。在有一搭沒一搭地浪費時間時,危機也就更形擴大。

然而,此時主事者如果依然無法轉換為「減法」的發想,很快就會面臨破產的困境。

所謂的「減法」,說穿了就是撤退戰。把形同領土的市場讓給競爭企業,同時還要犧牲員工的權益,最終如果一無所獲,要維持員工的士氣更是難上加難。

只有在面臨敵人強大的攻勢,沒有其他的選擇時,大家才能夠接受撤退戰。可是,撤退戰本來應該是要在最初期的時候就開始啟動。員工很難接受看似還有勝算卻要撤退的狀況。決定撤退的領導人可能會在公司內部遭到圍剿,還可能被公司外部的經濟雜誌批判到狗血淋頭。

儘管如此,為了組織著想,領導人還是必須選擇「捨棄」。

透過企業重建的工作,我有機會與許多破產的企業領導人接觸。從中了解到,大部分的人都能明確掌握自己公司所面臨的問題,事實上許多人都是「好人」。明知問題所在,卻為情感所惑,無法抗拒「氛圍的支配」,以至於沒能做到領導人所應該做到的「捨棄」。

可是,站在十年、二十年的漫長時間來思考就知道,對許多的員工而言,他們想要的是什麼?是誰可以保住他們的家庭?只要擁有想像這些事情的能力,領導者自然就可以看清楚該做什麼事。在今後這個不穩定、不確定的時代背景下經營事業,或許也有美好的一面,但是,同樣的,也會面臨嚴峻的局面。無法在緊要關頭具有捨棄的覺悟的人,並不適合當領導人。

行動思考術:「捨棄」的覺悟,才是領導人今後必備的特質。

本文摘自天下雜誌出版《挫折力》

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