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辜成允:我喜歡被低估

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辜成允:我喜歡被低估

圖片來源:王建棟

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辜成允:我喜歡被低估

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台泥董事長辜成允1月23日於台北驟逝。辜成允母校華頓商學院官網近日刊出前商學院副院長沈本漢(Jeffrey A. Sheehan)對辜成允的深度專訪。訪談中,辜成允自稱喜歡被低估,他也如實的述說2003年在父親授意下當上台泥董事長後,如何挺過老臣策動的難堪鬥爭,並重新帶領台泥重返榮耀。

以下摘譯華頓商學院前副院長沈本漢對辜成允的深度專訪:

「父親影響至深 但我從未以父親為模版」

我的父親是位儒家思想下的君子,他謙遜、有社會使命感、尊重階層性,注重和諧思想,自覺對台灣人肩負重任。我的父母教導我要謙虛、誠實,相信人性本善。當然,我不像我的父親,也從未以他為模版。但我想,內心深處,我們抱持一樣的價值。

2001年,我的兄長辜啟允過世,我們家族幾乎在第一時間得知,我們必須扛起哥哥留下總數超過10億美元的財務炸彈。這件事震撼家族上下,而我承擔償債和恢復家族聲譽責任。當時,我的父親健康大不如前,我試著不讓一絲財務問題打擾他。2003年,我的父親已無法積極參與台泥事務,我於是被指派為董事長。

曾經,他們總是預先編織失敗藉口

接掌台泥後,我得知公司存在著太多問題,而這些問題被忽視了太久。許多問題不是被解決了,就是被掩蓋了,整個組織保守而自滿。沒有人帶頭,沒有人承擔責任,內部瀰漫著抗拒改變的強烈氛圍。我馬上就預見父親退休後會發生的事:這個組織依然無法改變,而台泥無法對股東、消費者自圓其說,也無法抵禦競爭者。

「將失敗合理化」就是當時台泥員工的特色。沒有人出面解決任何問題,但每個人都精通於編織藉口,他們預先準備藉口,失敗後就搬出來用。當時,失敗被合理化,失敗被接受。接掌這樣的組織讓我憂心不已,甚至考慮辭職。

但兩件事說服我留任。第一,中國大陸水泥市場正蓬勃發展,我看到可乘之機。第二件事更為重要,我知道如果我推掉挑戰,這家公司將不再偉大,甚至可能消失。作為一個負責的人,我不能讓這件事發生。對父親,對家人、員工、股東以至社會,我都有責任拯救這家正走向災難的公司。我感受到徹底改革的急迫性。

鷹派風格 時事所趨

2003年,台泥董事會選出我當董事長,我父親要他們這麼做,他們當然不能拒絕。但父親一淡出,我卻成為箭靶,立即遭遇來自董事會、高階主管,甚至部分股東的挑戰。我大刀闊斧改革公司治理的計畫,對許多人構成巨大威脅,我無時無刻都受到砲轟。

而如今,台泥收益成長4倍,市值也成長4倍,產能增加6倍,股價提升3.5倍。台泥大概是全台灣唯一歷經這種轉型的大企業。

部門用email吵架  請 c.c. 董事長

在公司內我採用平行溝通。打個比方,如果製造部門和銷售部門主管吵架,我要求他們把我加進email溝通。這麼一來,我就可以知道爭執在哪個時間點已經失能。即使是基層員工,只要認為溝通事項夠重要,也可以把我加進對話裡。

如果有人指責別人,或是為差勁的表現找藉口,我會把所有人叫到辦公室,公開討論。這時候,禁止再用email溝通。這樣做的目標是公開解決問題,確保每個人背負起自身責任。

2003年的台泥文化,基本上就是合理化失敗。這種心態根深蒂固的存在管理階層中,我體悟到,唯有高階管理團隊願意接受自己的錯誤並承諾改變,否則根本什麼也改革不了。於是,我開始拔擢內部人才,也適度的由外部聘僱部分人才。

我觀察到,高階主管開會時,身邊總會帶個助理,為他們提供事實、數據和其他重要資訊。我要求停止這種作法,即刻要求所有高階主管必須在沒有助理協助下,知曉一切事宜。高階主管必須有能力分析和解決問題,我自己也一樣。新任高階主管就該坐在「辦公樓層」,這樣才可以親近自己的部屬,隨時掌握工作進展。

那一場難堪的鬥爭 辜成允成功「反策反」

我喜歡被人低估。這給我更多動力,同時敵人的鬆懈和過度自信又給了我更多優勢。2003年接掌台泥董事長後,我開除或拉下了一些人,其中不乏非常高階的員工。他們惱怒,部分人甚至陰謀串連董事會推翻我。他們也散佈謠言,讓我更加難以維持財政穩定。那是一場難堪的鬥爭。

由於辜家僅掌握台泥5%股份,我當時根本沒有足夠的財務影響力來保護我自己。2006年股東大會,反對我的人試圖在董監改選中「策反」,因此我決定採取防守策略。

2003年時,台泥財務表現非常糟糕。股價低迷。股利搬不上抬面。未來渺茫。有趣的一點是,當時合格境外機構投資者(QFII)所持股份不到5%。作為投資人,QFII情緒不易受牽動,他們只關心公司的財務表現。因此,我決定讓QFII掌握更多公司股份,同時提振公司的財務表現。

為了達成這兩項目標,我造訪全球多個機構投資者,一一詢問「為什麼你們不增持台泥?」結果我得到的答案都一樣。第一,台泥專注太多事務,沒有聚焦,因此他們難以預測我們的表現。第二,我們的股利政策不清楚。第三,他們說台泥的分紅制度太慷慨了,分食掉股東獲利。

而我也漸漸明白,這麼多年來,台泥根本不與投資人與投資分析師溝通。

結束全球巡迴機構投資者訪談後,我了結了台泥所有的非核心資產,並將其重新投資於中國大陸的市場的水泥事業。我盤整台泥的股利政策,也改變分紅計畫。我開始親自出席投資者大會,說明台泥的新策略,我每月寄發企業月報給分析師。

時至2006年股東大會,一切都不一樣了。QFII所持股份由5%增加到43%,而且更重要的,這些投資人非常滿意台泥策略。

單純的慈善 沒什麼意義

我無法單純為錢財工作,我需要更遠大的目標。我認為帶隨扈是一種侮辱,就像承認自己走在人群中會有危險。我不是那樣的人。有隨扈對我來說,太自負,也像是炫富。

累積資產不是我的目標和動機,我不想只是為了個人財富而工作。我不會成為一個慈善家,我認為做慈善本身難免有點本位主義。對於慈善和政府援助到底可以達成什麼,我有非常大的懷疑。

我認為鼓勵、教導和資助創業者,是更佳善用我個人財富的方式。我現在已經開始著手這件事,但當我退休,我將利用我的專業和財富全心投入慈善資本主義(compassionate capitalism)。

純粹的慈善不是我想做的事。我將設立一個天使基金,並教導年輕人培養創業技能。我認為,課重稅和強迫財富再分配都不是貧困的解答。真正的解答應該是培養年輕人的動力和創業技能,才能創造更多財富。別讓這些年輕人永遠都在等待。在矽谷,天使基金已經奏效。

百年後,我希望別人緬懷我是個能夠挺過艱難時期的人。我總是為最壞的情況做準備,但我一直深信陽光很快會露臉。我總是敦促自己做到最好。我會倖存下來。我對此深信不疑,這也是我當上台泥董事長,歷經一切攻擊後所體會的事。

原文網址,本文收錄於Jeffrey A. Sheehan即將出版的新書)

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