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變心快時代 4個原則讓顧客上癮

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變心快時代 4個原則讓顧客上癮

圖片來源:shutterstock

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變心快時代 4個原則讓顧客上癮

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當消費者忠誠度薄如紙,隨時變心選擇別家產品,如何讓顧客選擇你,建立累積優勢,習慣你的存在?

如何擠進消費者的最愛名單,成為難以戒除的習慣,《哈佛商業評論》提供了底下4個可供依循的基本原則:

1. 盡早成為熱門產品

這實在不是新想法,它隱含於許多最棒的早期策略作品,行銷人員也一向了解盡早獲取勝利的重要性。汰漬專為服務快速成長的洗衣機而設,也是寶僑最成功、利潤最豐厚的產品;它在1946年推出之時,隨即成為廣告比重最大的同類產品,寶僑也讓每一台美國銷售的洗衣機,都附上一盒免費的汰漬,開始養成消費者的習慣。汰漬快速贏下了初期的普及度之爭,一路領先至今。

免費樣品和低價都是非常受歡迎的策略。三星藉由提供價格易於負擔的Android手機,成為全球市佔龍頭;而對網路企業來說,免費正是建立習慣的核心策略,幾乎所有的成功大型網路公司,都是以免費服務加深使用者的習慣。

2. 為習慣進行設計

產品成為消費者的自動反應,就是最棒的結果。你得依此設計,而不是完全交給運氣。

Facebook注重能夠養成習慣的一致性設計,讓使用Facebook超越習慣、有如強迫行為。Facebook確實得益於愈來愈巨大的網絡效應,但它真正的優勢在於,想停止使用Facebook,就得打破強大的癮頭。

德州大學心理學家馬克曼(Art Markman)指出,為習慣而設計應該遵循幾項原則。首先,產品設計的元素必須具備一致性,而且要讓買家從遠處就能找到產品。

此外,你也應該想辦法讓產品融入民眾的環境,好鼓勵大家使用產品;寶僑剛推出Febreze之時,消費者喜歡它,但也不常用,因為包裝容器的外型像是玻璃清潔劑,讓人想把它放在水槽下方的櫃子裡。改變設計之後,使用率亦隨之上升。

可惜的是,改變設計常常會打破而非強化習慣。你得尋找可以強化習慣、鼓勵再次購買的設計變動;亞馬遜的Dash Button就是絕佳例證,它讓人得以輕易地再次訂購常用產品,進而養成使用者的習慣,將它們留在特定的銷售管道。

3. 在品牌之內創新

推動改變的風險在於,它可能得讓顧客打破習慣才能成功。當然,企業得持續更新產品,但在推動科技或功能上的變動之時,也要想辦法讓新產品保留舊產品的累積優勢。

有時,改變是保持優勢的絕對必要之物,在這樣的情況下,聰明的企業會協助顧客從舊習慣轉換至新習慣。

Netflix以寄送DVD給消費者起家,如果拒絕改變,絕對無法在今日生存;反之,它成功地轉型為影像串流服務。

新的Netflix是個完全不同的平台,但Netflix也強調不必改變之處,以協助顧客轉換習慣。它的外觀和感覺仍舊相同,也依然是訂閱式服務,讓人不必出門就能取得最新的娛樂內容。因此,顧客可以應對必要變動,並儘可能地保有原本的習慣。

「全新」在品牌管理者和廣告代理商耳中或許十分美妙,但在顧客心中,「改善」比「全新」更讓人自在。

4. 保持溝通的單純

行為科學大師康納曼(Daniel Kahneman)認為,習慣帶動的下意識決策有如「快思」,有意識的決策則是「慢想」。

行銷和廣告人員似乎常常活在慢想模式,著重於融合並突顯新產品或服務的多重好處。能讓人留下深刻印象的廣告,有時的確可以促使消費者改變習慣;慢想的消費者如果決定多花點心思,可能就會覺得新產品非常棒,等不及買回家。

但如果觀者並沒有留心,這種精心雕琢的溝通,就有可能造成反效果。想想幾年前的三星Galaxy S5廣告;廣告先是展示了智慧型手機的問題,亦即無法防水、小孩不小心送出丟人的訊息、無法輕易更換電池,再點出S5解決了這些缺陷。

慢想的觀眾如果看完整則廣告,或許會願意購買S5,但更有可能發生的情況是,快思的觀眾會下意識地將S5與這三個缺陷連結在一起,並在購買手機之時受到下意識的影響,事實上,那甚至可能會促使他們購買競爭對手的產品,例如以簡單手法強調防水功能的iPhone 7。

記得,大腦很懶惰,也不想提高注意力以吸收複雜訊息。

單只是展現S5的防水功能,效果反而會強大許多。如果廣告內容是有個顧客正在買S5,店員告訴顧客S5完全防水,那就更好;因為那會告訴快思者,快去店裡買S5。當然,這兩種廣告都贏不了注重巧妙慧黠的廣告獎項。

競爭優勢的持續性一如過往,不同之處在於,在今日這個溝通和創新皆無窮無盡的世界,許多策略專家似乎認定,唯有不斷地確保價值主張是有意識消費者理性或情緒上的首選,才能維持競爭優勢。他們忘記、或是從來不了解,下意識在決策上扮演的主導角色。

對快思者來說,易於取得、又能強化自在購買習慣的產品和服務,終將勝過創新但不熟悉、可能難以尋找、又得養成新習慣的選擇。

小心,別掉進持續更新價值主張和品牌的陷阱。

無論公司是大是小,都能藉由理解並依循累積優勢的4項原則,保持優秀價值主張帶來的初期優勢。(黃維德編譯)

資料來源:Harvard Business Review

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