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周建宏:把危機變成變革的動力

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周建宏:把危機變成變革的動力

圖片來源:楊閔

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周建宏:把危機變成變革的動力

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資誠聯合會計師事務所執行長周建宏在「2017天下經濟論壇」中指出,危機意識是企業創新的動力,最好的企業是在問題發生之前就能預見和解決問題,重要的是有沒有好的機制去協助發現問題,思考如何建立自己的變革文化。以下是周建宏的演說記要:

我想要分享一個我很尊敬的企業前輩,巨大機械創辦人劉金標先生。我們知道巨大一直以來,都不斷在創新、不斷在改變。也因為這樣,創造了很多成功的案例。他說,建一個企業,創業家精神絕對不能中斷,要隨時有危機意識。

危機意識非常非常重要,因為它會是一個創新的動力。其實重要的是,你以為你沒有問題的時候,已經有一大堆問題,只是你有沒有發現它。更重要的是,你有沒有一個好的機制,協助你發現問題。

一個簡單的結論是,等到問題出來了你才來解決,其實已經晚了。最好是,問題還沒出來時,你就可以解決它。在平常的時候,就要想著危機,而且要把這個危機轉變成一個變革的動力。

企業危機意識的四種層次

我們把企業分成四種類型,愈上面的愈好。

最上面的企業,變革就是它的DNA,企業文化裡就是一直在變革。這種企業的好處是,別人看它都是很順的,怎麼都不會碰到一些困境。但其實不是順利,是它早就看到這些困境,只是在那之前就解決掉了。這是一個典範的企業,但這種企業畢竟是少數,是在金字塔的最上面。

第二個層次是,你比競爭對手早一點看到問題。你還是會碰到問題,只是比別人早一點看到問題、早一點解決。所有的競爭都是相對的,只要比你的競爭對手早一點,你就佔優勢。這種企業,我們把它歸類在第二類:自我警覺的企業。好的企業多屬第二類的企業。

第三類的企業可能沒那麼警覺,但碰到問題時反應很快,可以馬上做決策,馬上去解決。我們稱第三種叫順應情勢。

最後一種企業是順其自然。反正問題來了,你就看著辦,也沒有很積極要去解決。這樣的企業就容易被淘汰。我們今天不討論第四類。

我們來看看一些例子。

星巴克曾經在2008年碰到很大的危機,在一季之內,獲利就掉了70%。2007、2008年剛好是金融風暴,美國景氣整個衰退,在那之前他們做了很多擴張的計劃,不斷展店,所以成本一直增加。如果市場好的時候,營收的增加可以撐得住它的擴張,但當在衰退的時候,對它的衝擊就很大。

所以在2008年,它就做了一個決策。第一,它把創辦人邀回來繼續當執行長,然後停止展店。在2008年3月時,它推出一個很棒的計劃,到現在還是非常受用,叫作My Starbucks Idea。計劃內容之一,是透過跟客戶互動來學習,其二是讓客戶參與改善,然後做到客戶的期望,最後是增加客戶的忠誠。

星巴克的獲利在2008年掉下來,之後就一直上去了。這是一個分水嶺。在這之前,它可能是碰到問題才去解決。在這個My Starbucks Idea之後,星巴克變成把客戶的意見、互動,當作它變革的動力,慢慢就產生很多源源不斷的想法。

真的改進:正視每一個意見

另外還有一個企業的例子,他們現在有了線上下單和付錢的功能,但從以前就有一個reward(回饋)活動,只有到現場排隊的人才有,線上的不行。結果很多消費者反應說,為什麼我用線上的,卻得不到好處。於是他們就說,我們是不是也可以有這樣的一個選項(指線上消費亦可獲得回饋)。那他就去修改程式,去加入這個選項。這就是企業成長的一個動力來源。執行長在向線上消費者說,你們的想法很好,我們也已經在改變了,我們先推出這個,後面還有很多新的功能會陸續出來。那你想,寫這個意見的人,一定會覺得很棒,因為你有把我的意見當成改變的動力。

最後,我們再回過頭看很多未來趨勢。現在的重點是,大家在面對顛覆性的趨勢時,如何建立自己的變革文化,去因應這個趨勢的來臨,不要讓自己變成最下層的企業。至少你要變成第二層,然後不斷往上升。

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