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出身台灣第一家族 辜成允如何帶台泥轉型?

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出身台灣第一家族 辜成允如何帶台泥轉型?

圖片來源:劉國泰

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出身台灣第一家族 辜成允如何帶台泥轉型?

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永別了,辜成允!台泥董事長辜成允倏忽離世的消息,震驚企業界。很難想像,這位溫文外表底下,不僅注重養身,更有著國術、太極拳、氣功的練家子,卻因一個下樓梯的踩空而有如此巨大的傷害。

不過,在一片不捨與哀悼聲中,回顧辜成允的一生,總是帶給外界超乎想像的表現,也讓他這次的瀟灑離開再現「允式風格」。

像是他在兄長、父親相繼離世後,外人看似搖搖欲墜的辜家產業,卻在他接掌後不僅維穩,更是屢創高峰。以去年為例,各行各業都在喊苦之際,身處水泥產業的台泥卻仍寫下每股稅後盈餘2元的佳績。

谷底翻身之道無他,關鍵還是辜成允捲起袖子,一反過往外界對他溫文儒雅、彬彬有禮的印象,展現過人的遠見與膽識,大刀闊斧在台泥進行再造與變革。

出身台灣五大家族 卻能大玩創新

更厲害的是,儘管出身台灣最有歷史的老家族,雖然經營的是老行業,辜成允不僅說服眾多老臣、老股東做組織再造,甚至還能大玩創新。最經典的就是4年多前,在辜成允的主導下,台泥在中國大陸啟動一波波用賣手機的方式賣水泥的行銷。

那就是在台泥內部有名的「遍地開花」計劃。也就是在中國農村的「檔口」(類似台灣建材行)前,台泥會仿照電信業門市做法,擺上二尊水泥袋人形娃娃,然後員工搖著關刀旗,拿著大聲公吆喝叫賣,逢年過節還送禮品,舉辦抽獎活動。

沒錯,這就是講起話來輕聲細語的他所做的事。運營起和自己同齡的台泥,辜成允是如此地生猛而給力。

「你無法想像他承受的擔子有多大,」2年前,《天下》與台大國企系教授李吉仁合作「新創業精神」欄位,走訪辜成允妹婿、嘉新水泥董事長張安平時,他這麼看待當時一路走來的辜成允。

張安平可不是客套地說。把時間點拉回到2001年耶誕夜,就在距離辜成允正式接班不到2年前,和他感情最親密的哥哥辜啟允才因癌症病逝。辜家不僅頓失原定接班人,辜啟允遺留的龐大債務,也埋下辜濂松家族日後「寧靜分家」的種子。

而長子驟逝的傷痛,也讓辜振甫的健康每況愈下,在他2005年1月過世前,外界普遍對辜成允存在「沒有父親的庇蔭下,他還能做出什麼成績」的問號。

過去十分喜愛音響的辜成允,連辦公室的音響都是他自己動手組的。(天下資料)

愛玩音響的「發燒友」 走上企業接班路

「以前根本沒人在提辜成允這個名字,突然之間辜家變他來接,當時幾乎沒人看好,」當時一位和辜啟允相識的水泥同業說。許多人對辜成允的印象,多停留在愛玩音響的「發燒友」,根本沒想過他會經營企業。

就像辜成允所鍾愛的金庸武俠小說裡深藏不露的高手,原來,早在1982年就從台泥企劃室科員幹起的辜成允,雖然不是「表訂」接班人,卻一直很努力在為自己的「sounding board」(回音板)定位下苦功。

「可能是武俠小說看太多,本來我的觀念就是要為兄弟兩肋插刀,這沒話講的,所以我一直就是想扮好提供建言的角色,」2年前,辜成允對當時到訪的李吉仁坦承,這是他從小到大對自己的定位。

但也因此,讓辜成允身在台泥的過程中,會看到很多主事者看不到的問題與面向,「所以當環境丕變的時候,至少我過去花的功夫就可以用上。」

辜成允口中的「功夫」,除了是他比別人更早對台泥「下一個50年」有急迫感外,曾經拿艾森豪獎學金赴美進行企業見習的經驗,也讓他對企業經營有過人眼界。 

那是在1999年時,感覺自己17年來幾乎天天忙著在公司「救火」,常常覺得自己做的不對,卻總不知什麼才是對的他,向父親提出申請艾森豪獎學金,用8個星期的時間,看看美國企業是如何經營。

從奇異(GE)、3M等長青大企業,到矽谷的高科技、生技小企業,辜成允說,他每家公司都至少要去2遍,而且跟那家公司CEO談完後,他還會留在那邊觀察一整天,從公司運作到員工行為,就是為了深入瞭解每家企業的精髓。

事實上,這次經驗,也讓辜成允在台泥進行變革時,從啟動、策略擬定,到執行,就是參照企管界常見的成功教案與原則,這也是為什麼李吉仁在訪談中不時驚嘆,「這就是科特(John Kotter)《急迫感》書中講的」、「你真的是照教科書的打法耶」。

辜成允(左)與台大國企教授李吉仁(右)對談。(黃明堂攝)

究竟,出身「台灣第一家族」,卻總不按牌理出牌,甚至直到離開世間的方式、時間都出乎預期的辜成允,是如何看待自己的經營管理?

為了讓更多讀者緬懷這位企業家的獨特經營之道,《天下》將2年前他生前與李吉仁的對話再次節錄呈現:

李吉仁(以下簡稱李):當一艘大船要轉向,這整個過程中從上到下,千頭萬緒,但就像管理學界的變革大師科特(John Kotter)提到的,通常第一個很大的問題就在於急迫感。請問你當初是如何感受到急迫感這件事情?你有刻意製造急迫感嗎?

辜成允(以下簡稱辜):當時我是內、外在急迫感都有感受到,但後來我是刻意去製造那個急迫感。而我們真正在開始動起來,也是開始製造急迫感後。

現在回想起來,當時那股急迫感,主要來自幾個方面:第一,是當時台泥快要過50週年,那時我父親還是董事長,要我們編一本《台泥五十》的書,希望把台泥過去的歷史做一個整理。

但就在我收集資料,編出這本書的同時,我也看到一件事,以台泥那時候的情況,我們已經看不到下一個50年了。

第二,當然是我父親的那個時候的身體,加上我們整個家族正處於很困難的情況,那也是一個很強烈的急迫感。

我那時覺得我們是站在巨人的肩膀上,看到自己快要滅亡了。因為台泥那個時候,除了自己經營體質還算可以外,我父親的庇蔭是非常重要的,他幫我們開了很多門,也幫我們擋了很多事。

但當我父親身體不好,而且已經決定要退休,那後面誰來撐?從前是什麼都不怕,反正上面有我父親,那以後是什麼事情都會到我們身上,那我們怎麼辦?

另外,那時我也看到一個機會,就是中國的崛起。所以這幾個東西加起來,然後可能還有一個,就是我的個性(笑),促成當時我是非變革不可。

從父親與兄長手中接下來的台泥,風雨飄搖。當時外界曾不看好辜成允接班。(劉國泰攝)

李:你的個性是?

辜:我的個性啊,如果你問我太太的話,她叫我是一個極度偏執的人,那我的朋友們,則會跟我講我是一個極度樂觀的人。就是我相信明天會更好,或者說我今天一定要讓明天更好,我是那樣的一個人。

李:通常組織的慣性是非常強的。當時的台泥還有賺錢,在同仁眼裡可能沒有立即的危機。你是如何啟動其他人的急迫感?怎麼驅動內部的變革?

辜:我個人是覺得,大部份企業再造或轉型會失敗,多是因為想假外人之手進行。

事實上,這樣做會發生兩種狀況,一是嘴巴雖然沒有講,但所有下面的人都懂,會想你高階主管都沒有要改,我幹嘛改?

二是從外面去找來外籍兵團後,大概1年到3年內,這些外籍兵團就全部被鬥垮,又回到原點。

但這不表示外來的力量就不重要。台泥的改變也是引進了一些外來的力量,但我找外來的力量不是要讓他們來改變整個組織,而是要讓台泥裡面的人知道,外界還是有一些跟我們現在不一樣的做事方法,而且可以成功。

但接下來最大衝突才要開始。當我刻意在公司內營造不一樣的做事方法時,一定會產生衝突。這時最重要的就是,你選擇站在哪一邊?

那像我呢,在這個過程中,我是非常明確地講說,我就是站在做對的事情那一邊。就是我們要改變,我很刻意地去創造那個急迫感,讓公司所有的人都知道說,我們非改不可,我們已經是溫水煮青蛙。

主事者站在哪一邊,在這時會變成非常非常重要。絕大部分的人會講說,我兩邊都安撫,結果老的人就講說,你看,老闆對我還是很好,這些外來的一定做不起來。

那新來的同仁,因為老的人就是擺明了不支持,老闆還幫他們講話,那他們會想,我何必要這麼辛苦,來替你們做你們不要做的事。所以最終一定失敗。

那像我呢,在這個過程中,我是非常明確地講說,我就是站在做對的事情那一邊。就是我們要改變,我很刻意地去創造那個急迫感,讓公司所有的人都知道說,我們非改不可,我們已經是溫水煮青蛙。

所以,當時會遇到可能跟我最親密,或者表現最好、最重要的單位主管,當他不參與這個變革的路程的時候,我該怎麼處理?我敢不敢開除他?

這到後來真的是壓力非常非常大,會有很多情緒在裡面。但是當你壓著他們一定要改,或者說,做出開除這麼嚴重的動作時,公司裡所有的急迫感就出來了。

2010年辜成允接受《天下》訪問時,他的「鷹式管理」已為台泥改頭換面。(天下資料)

李:當時的變革有一個標的嗎?是要改變公司的習慣,還是策略方向?

辜:都有,那個時候最主要有3個方向:

第一,我們要進軍中國大陸。就是我們要加快進中國大陸的腳步,因為我父親擔任海基會董事長的原因,我們已經晚人家10年,如果用原本熟悉,或傳統的方式,那我們永遠晚人家10年。

第二,我們需要非常多有能力而且能夠打仗的人。因為我們要開始快攻中國,我們要的不是有資歷或聽話的人。過往台泥選人的優先方式是以聽話為主,結果心態上也變成吃大鍋飯,以資歷為優先。

第三,整個薪酬跟獎勵制度。就是完全績效導向。這對過去台泥這種長治久安,50年下來被曲解成以和為貴的文化下,是很大改變。

李:這幾件事情都滿棘手的,花了多少時間才覺得變革成形?

辜:這個是非常非常好的問題。我那時候本來覺得我們應該比較簡單,國外都講企業變革起碼要有10年,但我不太相信,我覺得3年、5年應該改得了,但現在10年過去了,我發現真的就是要十年功。

事實上我們是有非常精確的時間表。從2004年到2006年上半年,那是最慘烈的,我叫「排除路障」時期,就是完全破壞過去的組織和所有的東西。

然後,大概2006年下半年,一直到2008年,那段時間我們做的事情,就是先大破,然後再大立。

2003年時,80%的時間花在救火,80%的會議是在說服別人說我們可以往前走。那現在剛好是反過來,現在沒有一個人覺得我們不能走。這個整整10年才看到的翻轉。

所謂大立,就是我們要塑造一個新文化。做法就是把所有過去的電腦系統、典章制度全部丟掉,全部換全新的ERP系統,然後我們所有的制度跟典章,都跟這個ERP走。一直到2008年為止,我們學會這個新的ERP工具後,才開始穩定。

當工具會用了,就要創新。所以我們在2008年後,是真正有爆發力的時候,而且這力量不是從外面來,是從內部轉變起來的。所以台泥真正的轉變,是從同仁自己轉變開始。去年開始,我才覺得,開始看見真正創新的力量。

李:從哪邊看得出來?

辜:就是絕大部份的人做起事來都是accountable(當責)的態度。

而且在2003年的時候,我工作的時間可能跟現在一樣長,開會的時間也比現在還長,但是討論內容跟做的事情,大多是在救火,就是哪裡出了問題,我們怎麼解決。80%的時間花在救火,80%的會議是在說服別人說我們可以往前走。

那現在剛好是反過來,現在沒有一個人覺得我們不能走。這個整整10年才看到的翻轉。

辜成允(左)與台大國企教授李吉仁(右)對談。(黃明堂攝)

啟動變革,你要知道該抱誰的大腿!

李:對於要變革的企業,你會有哪些建議?

辜:首先,也是最困難的,你必須先問自己是不是真的願意去做。

做這件事真的必須做好心理準備。這是一件沒有一個人可以幫你解套,幫你代勞的大工程。

常有些朋友跑來問我,說他們也想做,但我多半會說你千萬不要,因為太苦。這大概就是要夠笨才會去做的事。(大笑)

因為你會得罪所有的人,你會所有不該發生在你身上的事情,都會發生,你願不願意搞得那樣子?而且到最後,還不一定會成功。

再來,在變革的過程中,有一個很重要的是,叫做經營許多小勝利,管理學上叫small win,你絕對不是go for the big deal。另外一個,就是你要知道要抱誰的大腿,誰是你的真正的stakeholder(利害關係人)?

根據我的經驗,當變革一旦啟動,董事會有董事會的複雜度,經營層更當然是已經吵翻天了,這時候,誰來認證你做的事情的必要性?那就是你的業績,你的股價。

所謂經營很多小的勝利,而這小的勝利,一定要從股市,要從股民那裡來,因為只有他們不在這紛爭之內。

我是三不五時就被我父親叫去。那我就會解釋給他聽,跟他講來龍去脈,為什麼這樣做。到後來真不行,我就拿外資寫很多台泥的正面報告給他看。

所以那個時候,我就開始勤跑外資。2003年底,台泥的外資持股比例只有4%,那我就想辦法跟資本市場介紹台泥,我不是找分析師,我跑去找實際操盤的基金經理人,去問他們為什麼不投資台泥?為什麼不買我們的股票?

那時我得到一堆答案,包括我們那時候投資太繁雜、員工分紅比例過高、股利政策不明顯等,我回來就把這些通通改了。像和信電訊,我很快就把它賣掉了。

後來,台泥的外資比例就從4%一路增加,最高曾經來到幾乎超過50%,到現在還有百分之四十幾。

那這東西的結果就是這樣,當台泥最大的股東就是外資時,外資是不管你的內部什麼變革,他也不管你這個董監席次怎麼分,他只要相信你會幫他賺錢,他就會支持你這個經營團隊,那也就讓經營層或董事會無法停止這場變革。

照教科書的打法 我們只是真的做出來而已

不然,當我那時候在公司開始翻天覆地改革時,不知道有多少人跑去找我父親告狀。我父親對我是完全授權,但後來找他的很多都是他當年一手帶起來的重要幹部,所以他當然會被幾十年的同事情誼影響。

所以我是三不五時就被他叫去。那我就會解釋給他聽,跟他講來龍去脈,為什麼這樣做。到後來真不行,我就拿外資寫很多台泥的正面報告給他看。

對董事會也一樣,我會告訴大家我們現在很辛苦,員工士氣很低落,壓力很大,但我們正在做對的事情,因為我股價開始爬,我的獲利開始上來,從前不看我們的股票的人,現在都開始看我們的股票,我說這樣才是真正對啊。

就這樣,一路做,一路證明、說服,就協助我們走過前面那一段比較辛苦的地方。

其實,回顧這一路走來,我們的打法完全是照商學管理教科書裡的打法,一點都沒有變,說穿了不值一毛錢,但只是我們真的去做了出來而已。(2014.02)(責任編輯:李郁欣)

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