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陳俊聖賣高檔貨 宏碁轉虧為盈

精華簡文

陳俊聖賣高檔貨  宏碁轉虧為盈

圖片來源:邱劍英

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陳俊聖賣高檔貨 宏碁轉虧為盈

天下雜誌615期

「終於出了像樣的產品!」宏碁全系列的超薄筆電「Swift」,打破「一千美元以上賣不動」的魔咒,讓眾人跌破眼鏡。宏碁全球總裁陳俊聖上任兩年,他如何完成這場超級任務?

一月五日,在美國市場沉寂已久的宏碁,竟登上美國大報《今日美國》(USA Today)的頭版。

照片凸顯的是宏碁剛在美國消費電子展(CES),推出的二十一吋曲面螢幕電競筆電Predator 21X。這款配備頂級,要價八九九九美元(二十八.八萬台幣)的「筆電界法拉利」,讓《今日美國》訝異不已──向來以低價筆電著稱的宏碁,此次竟推出最貴筆電。

這樣的媒體曝光,正是接任宏碁全球總裁暨執行長剛滿兩年的陳俊聖,當前最需要的。

三個月前,他在台北君悅飯店的「瑞信亞洲科技論壇」,進行進入宏碁兩年來第一次公開演講,談的是「企業轉型」。這是他讓宏碁順利轉虧為盈之後,「拯救宏碁」計劃的第二部曲。

其中最重要的就是──洗刷宏碁過往的廉價品牌形象。

從便宜貨到高檔貨

除了引起話題的Predator 21X,陳俊聖真正的殺手?,是全系列的金屬機殼超薄筆電「Swift」系列,包括全球首款機身厚度不到一公分,外號「小於一」的超薄筆電「Swift 7」。

這款旗艦機起價超過四萬,與蘋果Macbook Air相當,如果消費者覺得太貴,還有其他幾款較低階機種可供選擇。尤其是入門款「Swift 3」。

十月,在柏林舉辦的宏碁年度新品發表會,陳俊聖便愛不釋手地捧著這款玫瑰金色的筆電,對《天下》說,「以前我們都說,要做得像蘋果,然後價格是它的一半,現在這台連一半都不到。」

上市之後,捷報頻傳,「訂單是追加再追加,已經賣到缺貨了,」宏碁泛亞營運總部總經理侯知遠說。

更令宏碁主管欣慰的是,其中銷售力道最強的,反而不是「Swift 3」,而是起價超過三萬元台幣的中階款「Swift 5」,打破「一千美元以上筆電賣不動」的宏碁魔咒。

相較於三年多前的「梅根機慘劇」,這是一個大躍進。

當時,宏碁大手筆找來當紅的《變型金剛》女主角梅根.福克斯(Megan Fox),代言當時的力作,白色簡潔外觀贏得一致好評的「Aspire S7」超薄觸控筆電,定價超過四萬台幣。

但銷售結果遠不如預期,光是材料庫存損失就達全年十三億元,成為二○一三全年大虧兩百億的禍首之一。當時的董事長王振堂與總經理翁建仁因此在年底雙雙辭職,換上現在的黃少華跟陳俊聖。

這個慘痛的教訓,宏碁主管個個刻骨銘心。「價格訂太高,宏碁的品牌力還不到那裡,」侯知遠分析當年敗因。

他認為,當時不少消費者為「梅根機」的外型吸引,卻因高價而卻步,甚至改買價格較低的華碩超薄機種。但當時的宏碁經營團隊卻因太過自信,而沒有同時推出中階機種,結果坐失商機。

這次宏碁記取教訓,以全產品線的超薄筆電叫陣蘋果、戴爾,也讓不少國外經銷商眼睛一亮,紛紛興奮地對侯知遠說,「宏碁終於出了像樣的產品。」

宏碁創辦人施振榮(中)大讚陳俊聖(左)「有格局、重承諾」,並表示將讓陳俊聖接任董事長。(王建棟攝)

跨足高單價專業設備

陳俊聖第二個提升品牌形象的法寶,則是宏碁與瑞典遊戲公司Starbreeze AB共同開發的高檔VR眼鏡。

這款可視角、畫質都做到當前業界最高規格的VR眼鏡,已正式出貨。今年年初就會出現在著名劇院設備廠IMAX的洛杉磯VR體驗中心,供消費者付費體驗。未來,還將出售給醫院、工廠等企業客戶。

宏碁也因此首度涉足「少量、高單價」的專業設備市場。

「很多人覺得宏碁就是一個拚便宜低價的公司,我們如果在VR頭戴裝置又是低價破壞市場,就還是走PC的老路,」宏碁資訊產品事業總經理高樹國說,他身兼宏碁與Starbreeze AB合資的宏碁星風公司總經理。

Starbreeze AB的VR技術團隊出身波音,早先產品專供飛行員模擬訓練使用,技術要求之精細複雜,自然遠高於出身消費電子的其他同業。「這對我們來說是一個很重要的differenciation(差異化),」高樹國說。

去年五月,陳俊聖便率領高樹國等三個主管,專程飛到法國參加坎城影展,就是為了到Starbreeze的展館捧場。最後當場簽約,成立合資公司。

過去兩年,為了宏碁未來轉型所需,陳俊聖馬不停蹄的飛遍世界,談出了三個收購案、兩個合資案,以及二十多個投資案。Starbreeze只是當中的一個。

陳俊聖為宏碁的投入與拚勁,找他來救火的宏碁創辦人施振榮當然看在眼裡。一六年九月的宏碁四十週年慶祝大會時,他大讚陳俊聖「有格局、重承諾」,並表示,將在一七年六月董事會改選時,讓陳俊聖接任董事長。

逆轉勝,連續十一季獲利

兩年前,陳俊聖剛進宏碁時,他當時擔任特別助理的太太,去吃喜酒時告訴鄰座客人,先生在宏碁工作。那人竟問,「那你先生什麼時候換工作?」

「我聽了氣死了,」陳俊聖說,「真的是深以為恥。」

當時宏碁還未走出谷底,股價頻頻跌破票面價,市值僅剩三百多億元,僅及宿敵華碩的七分之一,甚至還傳出將被陸廠併購,主管、員工人心惶惶。

經歷一番裁員、減薪、產品線調整,截至二○一六年第三季,宏碁已經連續十一季獲利,雖僅是小賺,例如,最近一次公布財報的一六年第三季,稅後淨利是二.四九億元。但對照起一三年大虧兩百億元之後的風雨飄搖,簡直恍如隔世。

而且,陳俊聖對於帶領宏碁轉型成功,顯得信心十足。

他甚至已經開始逐步整理在宏碁的經驗,希望未來寫成一個能與葛斯納整頓IBM相提並論的「Turnaround」(逆轉勝)企業案例。

事實上,早在君悅飯店的演講之前,一四年五月,他受邀到英國牛津大學聖安東尼學院時,講題就是他的「逆轉勝第一章」,讓宏碁轉虧為盈的具體做法。

英特爾基因 功不可沒

陳俊聖改造宏碁的另一個影響深遠的做法是──移植英特爾的基因。

他在台積電、英特爾都曾出任行銷副總。而他在英特爾的十四年職涯,最自豪的一點,是進入英特爾最高決策的十人委員會,得以親身體驗「美國最頂尖的一群人,是怎麼做決策的。」

他在宏碁,也開始導入部份英特爾的典章制度。

最明顯的是,當他回到汐止總部接受《天下》採訪時,緊挨他旁邊坐的是一位年輕主管,這是他的TA(技術助理)。這是英特爾著名的制度,高階主管身邊都跟著一位精挑細選的青年才俊,一年換一個。

陳俊聖前兩個TA,已經「畢業」,他刻意將他們分派負責挑戰性極高的採購、新產品事業。並叮嚀日後盡量不要與陳俊聖直接連絡,免得被當作「執行長的抓耙子」。

與業界常見的「導師」(mentor)制略有不同,英特爾的TA講求老少「互惠」,因為在技術演變快速的科技業,資深主管尤其需要學習新科技與新世代的想法。

這種英特爾特有的平等、實用至上的企業文化,在陳俊聖身上留下不少痕跡。

例如,日後陳俊聖不管到台積電或者是宏碁工作,都是隻身一人報到,毫無班底。他更直接沿用跟了翁建仁數十年的資深秘書。

他的好友認為萬萬不可,擔心他被「暗算」:「萬一你講的話,她都一五一十傳出去怎麼辦?」但陳俊聖仍不以為意。

當然,陳俊聖想在宏碁「移風易俗」,提高整個組織的學習與決策能力,都不是兩、三年之內可以看到成效。

短期內,最能讓外界、甚至於內部員工都眼睛一亮的,仍是財務數字。

顧能研究副總蔡惠芬表示,陳俊聖接任CEO這兩年,宏碁作風比較保守,不像過去那樣大量「塞貨」,以獲利為優先,「有所取捨,是對的方向。」

然而,她也提醒,宏碁的廉價形象已維持多年,現在每年還賣出一、兩百萬台最低階的Chromebook。因此,品牌形象要真的改頭換面,產品線得更進一步聚焦,「很難光靠一個機型來轉型。」

這可能是陳俊聖二○一七年的主要任務之一。

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小檔案

陳俊聖

現職/宏碁全球總裁暨執行長

出生/ 1961年

學歷/成功大學交通管理系、美國密蘇里大學企業管理碩士

經歷/英特爾中國區業務總經理、亞太區總裁;美國業務行銷副總裁;台積電全球業務與行銷資深副總經理

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