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亞馬遜的創新 為什麼Google和蘋果做不到?

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亞馬遜的創新 為什麼Google和蘋果做不到?

圖片來源:Amazon@Twitter

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亞馬遜的創新 為什麼Google和蘋果做不到?

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亞馬遜語音控制系統Echo今年感恩耶誕假期在美國銷售長紅,相較於蘋果、Google,亞馬遜似乎更擅長進攻專業領域以外的市場。貝佐斯在亞馬遜建立的企業文化,與Google、蘋果有什麼不同?

亞馬遜的語音控制系統Echo今年感恩耶誕假期在美國大賣特賣。亞馬遜對確實銷售數字保密,只說銷量是去年同期的9倍。

《Vox》資深科技記者立伊認為,(Timothy B. Lee)這證明亞馬遜在這個新的產品範疇上引領風騷,而且將處於主宰地位。亞馬遜已經靠Kindle系列電子書閱讀器成為電子書市場的領頭羊,也支配了雲端計算市場很重要的一塊。Amazon Web Services預計今年可產出120億美元營收。

亞馬遜希望明年能在實體零售店展開類似行動。他們最近推出不需在櫃台結帳的實體便利商店Amazon Go,盼這項科技能革新零售部分。

簡單來說,亞馬遜證明自己有能力在各種不同產品的領域上成功,不像Google、蘋果等知名科技公司是專注在單一領域發揮優異表現(例如Google的網路服務或蘋果的硬體),在核心領域外卻很難推動成長。

新創大師里斯(Eric Ries)說:「在大公司有機會創新,但幾乎沒有大企業能做得非常好,而亞馬遜是(做得好的企業)其中之一。」

亞馬遜知道怎麼結合小公司的企業文化和大企業的財力,所以能處理多數其他公司無法解決的問題。

多數科技公司在舒適圈外差強人意

在2000年代,Google創造、併購一連串熱門產品,包括Gmail、Google Maps、Google Docs、YouTube、Android、Chrome。這些產品有許多共同點,多數是像Google搜尋引擎這種線上服務,只有兩個例外─Android和Chrome是帶你進入Google線上服務的軟體。

2010年代,Google野心更大,資助一連串「探月」計畫解決與公司傳統網路服務重心八竿子打不著邊的重大科技問題。當時共同創辦人佩吉(Larry Page)和布林(Sergey Brin)覺得任務非常重要,為此重組Google本身,創造新的母公司Alphabet來服務這些計畫。

但目前為止,這些努力幾乎沒有開花結果。Google Glass失敗了。Google過去6年研發了某些令人印象深刻的自動車技術,但還沒有變成商品。Google於2014年買下Nest,Nest在智慧恆溫器事業以外罕有成就。2014年Google併購了一些機器人新創公司,但也還沒想出要拿它們怎麼辦,最後還把1間拿去賣。

主要問題之一,似乎是佩吉和Google太著重解決困難的技術問題。替一副眼鏡創造新的計算平台是困難有趣的技術挑戰,但不是解決問題就能創造可用的商品。

Google最前景可期的「探月計畫」是自動車計畫,但進行計畫的高階工程師對公司前進市場的緩慢腳步愈來愈沒耐心。一群Google工程師辭職離開並創辦了自動卡車公司Otto,今年稍早由Uber併購。Google自動車計畫領導人厄姆森(Chris Urmson)最近也辭職,自行創立一間自動車新創公司。

機器人學也是電腦科學研究的重要領域,但還不清楚Google要一堆機器人新創公司做什麼,有人認為Google是想先攬來優秀人才,再思考要怎麼賺錢。

Google自動車計畫或其他探月計畫可能帶來壯觀的商業成功,合理化其他失敗的成本。但至少目前為止,Google跨出本業市場的努力還沒有結出太多果實。

聚焦用戶需求的亞馬遜

Google優先解決複雜技術問題、再思考商業模式的做法,與創辦人佩吉和布林的工程背景密切相關。相較之下,創辦亞馬遜前在華爾街工作近10年的貝佐斯(Jeff Bezos)比較務實,更專注於研發客戶真的會付錢購買的商品。

貝佐斯創造的文化,讓亞馬遜成為實驗的好地方。

新創大師里斯說:「我知道好幾個例子,是有亞馬遜工程師提到『嘿我在部落格看到一個點子,我們應該試試』。接下來這個工程師就會把提案投到執行委員會,讓貝佐斯決定。」

里斯說,這種模式能行得通,關鍵在於實驗從小規模起步,然後逐漸壯大。在一般公司,如果執行長批准一個點子,就會成為全公司的焦點,浪擲許多不必要的資源在上頭。相較之下,亞馬遜組成一小支團隊來實驗這些點子,確認是否可行。貝佐斯最有名的是創造「兩盒披薩團隊」規則,也就是團隊的規模應該小到可以用兩盒披薩餵飽。

里斯說,亞馬遜的新團隊資金有限,有明確的目標。如果團隊在小型挑戰上成功了,就能確得更多資源和更大的挑戰。

但亞馬遜不會花太多時間在內部測試上。1名工程師2011年指出,在亞馬遜,「盡快做出來是最優先事項」。盡快做出里斯所謂「最低限度可行產品」的規則,讓亞馬遜盡快知道聽起來很棒的點子在真實世界行不行得通。

當然這個方法有缺點,亞馬遜失敗過很多次,包括進軍智慧手機市場的企圖就化為一場災難。但盡快讓付費顧客摸到產品,認真對待他們的評價,讓亞馬遜不會浪費多年研發不符合顧客實際需要的產品。

亞馬遜的Amazon Go似乎就採納這種原則,這種科技應該可以在各種類型的零售店發揮,但亞馬遜從一間相對小型的便利商店起步。媒體報導暗示亞馬遜打算開設2000家實體零售店,不過亞馬遜否認了。畢竟,「亞馬遜流」的做法不是為了2000店計畫開設1家店,而是先開1家,確定大獲成功後再開幾千家。

投入大筆資源也不一定能創新

亞馬遜從小型實驗開始的做法看起來很棒,但對大企業來說意外困難,特別是進入新市場時。

隨著時間過去,初次成功的大企業會發展出最適合市場的企業文化和流程,很自然地會建立統一的全公司標準。《Vox》記者立伊2010年去Google實習時,多數時間都在學習如何使用Google內部的軟體工具。Google期待員工用這些工具完成各種不同的計畫。這種做法對於創造類似搜尋引擎或Gmail的新網路服務來說很好用,但若他們想打造跟搜尋引擎很不一樣的東西,工具反而會變成阻礙。

立伊認為,蘋果也陷入類似的狀況。蘋果以優雅的使用介面聞名,反映出在研發過程中,是設計師而不是工程師、專案管理扮演核心角色。這對於設計師iPhone、Apple Watch等使用者友善的裝置是好方法,卻不一定適用其他產品範疇。蘋果多年來一直很難讓消費者依賴iCloud服務就是例證。

相形之下,貝佐斯一直熱愛讓各個團隊獨立操作,「用什麼科技不重要」。前工程師指出貝佐斯特別討厭Google、蘋果這種標準化流程,鼓勵團隊利用最合理的科技獨立進行。

貝佐斯很努力讓亞馬遜成為組件化的彈性組織,盡量減少泛用全公司的政策。這使得亞馬遜的內部文化有點像是混亂、分裂割劇的狀態,不同計畫的工程師很難像在Google或蘋果那樣輕鬆跳去做另一個計畫。不同文化的團隊之間有著裂痕,這或許能解釋為什麼有些人覺得在亞馬遜工作壓力很大。

但這種混亂的文化相當適合創新。新團隊可以使用最有效率的工具和流程,不需承受要遵守公司標準的壓力。

(資料來源:VoxAndroid Central
 

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