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桑德勒:工業4.0非大公司專利 中小企業團結打群架

精華簡文

桑德勒:工業4.0非大公司專利 中小企業團結打群架

圖片來源:汪忠信

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桑德勒:工業4.0非大公司專利 中小企業團結打群架

天下雜誌601期

桑德勒(Ulrich Sendler)是推動工業4.0的先驅,他出版的第一本專書《工業4.0:即將來襲的第四次工業革命》大為暢銷,中文版在中國大陸狂銷二十.五萬本。

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桑德勒(Ulrich Sendler)是推動工業4.0的先驅,他出版的第一本專書《工業4.0:即將來襲的第四次工業革命》大為暢銷,中文版在中國大陸狂銷二十.五萬本。

桑德勒被視為工業4.0權威,他在一九九五年創辦的軟體系統業交流組織「桑德勒小圈圈」(Sendler Circle),更已成為主導工業4.0話語權的組織,會員包括西門子、SAP等四十多家企業。

「工業4.0不是自動化,而是商業模式的改變。在這其中,服務才是主角,產品只是服務的載具,」六月初在德國慕尼黑家中接受《天下》獨家專訪時說,「企業需要的是一位看清趨勢、勇於面對的領導者。」

以下為專訪摘要:

問:工業4.0在德國是如何被認知和實踐?有此一問,是因為台灣有個很大的問題,很多人認為工業4.0等於自動化、用機器人讓工廠無人化,但工業4.0並不只是製程本身的進化?

答:你是對的,工業4.0不只是生產和自動化,而是產品開發生產銷售與服務,整個系統全生命週期管理與服務(SysLM),而且是整合、不是組合。

德國一樣有過爭論,經過好多年論證之後已經形成共識,也是我過去不得不在許多場合辯論的重點。

德國過去三、四十年都集中心力做自動化,已經做得很好。尤其是在很多領域上領先全球的隱形冠軍,認為德國沒有必要做工業4.0。

德國人是工程師性格的民族,喜歡一直在工程上挖得很深很深,產品當然很棒、很完美,全世界都知道,德國製造代表品質優良。但後遺症是沒辦法抬頭看到事情的全貌,對商管也沒有興趣。

但他們無法想像,世界正在如何快速改變。物聯網的時代來臨,德國的產品,不連網就會被淘汰。

大部份的企業如今已經知道了,光是自動化還遠遠不夠。

以終為始 顛覆百年價值鏈

「產品」僅是「服務」的載具

 

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就算像BMW一樣自動化做到極致、五十八秒生產一輛汽車,但如果研發工程部門的資訊流,到工廠的門口就停了,研發工程師跟產品製造、銷售和服務就完全沒干係了,等車子到了車主手中,車廠若想了解車主的使用狀況,除非車主把車子開回來檢修,否則完全無法得知。

就像福斯排廢造假這件事情一樣,福斯統計有多少輛車子受影響,要花上好幾天、甚至好幾個星期。

如果不同部門不是一個個的資訊孤島,你製造、銷售的每一輛車,都透過聯網,把使用的數據傳到車廠手上。所有產品都在你的監測之下,你是不是在電腦上敲個按鍵就可以知道了?

所以,工業4.0真的不只是製造自動化,而是透過產品從無到有、到使用,整個價值鏈的實時(real-time)管理和服務。讓整個價值鏈能夠從終端使用者的需求反過來,往銷售、製造、設計、研發去推,產生新的產品和服務。

這和第一、二次工業革命,讓全世界用了一、兩百年的價值鏈,順序是完全顛倒過來的。

但這在今天是不可能的。絕大多數公司的不同部門,現在就像一座座的孤島,島跟島之間沒有連結。

因此,企業必須改變開發、製造、銷售、服務的整套價值鏈,讓所有的資訊流在同一個平台上、講同種語言、充分順暢地在每一個部門之間雙向流通。這麼做不是為了流行,而是能夠充分利用這些數據,去做產品和服務的創新。

而在物聯網的世界裡,最重要的是伴隨產品而來的「服務」,而不是產品本身。

大公司已經做得很好,遙遙領先。工業4.0平台上,多數項目也是大公司主導,中小企業沒有那麼多資源。

但中小企業能做的工業4.0,和大公司其實很不一樣,在我的新書中有一章專門談論這議題。

問:現在中小企業怎麼想?開始採取行動了嗎?

答:最新的調查,八成企業了解工業4.0,兩成多已經真正在實踐,當然包括很多中小企業。

無法迴避,就正面迎擊

團結!揪團做大鯨魚的生意

工業4.0是它們無法迴避的大趨勢,而且來得很快。這個基本上它們現在都已經理解,只是試圖讓不得不改變的時間拖得愈晚愈好,同時盡可能觀望別人怎麼做。

問:有些中小企業已經開始動了?

答:中小企業做工業4.0最好的例子是it’s OWL(Intelligente Technische Systeme OstWestfalenLippe),我的新書特別介紹了它。

it’s OWL是德國西部北萊茵西發利亞邦的東北部一百七十幾家廠商,都是機械設備的隱形冠軍。小公司沒錢做研究,它們就和當地的研究機構和大學,組成一個智能技術系統研發中心。

it’s OWL做的事情,通常只有大公司有能力做。研究計劃目前有四十七個,年底會增加到一百個,主要是研究不同的工業4.0解決方案之間的優劣。

它們提供會員公司測試,問會員廠商,像西門子、ABB、SAP這些大公司提供的解決方案當中,哪一部份對它們有用?對哪一段流程有什麼用處?好不好用?會員廠商該怎麼改變、怎麼優化它的價值鏈?

it’s OWL根據廠商不同的需求,拆解大公司的解決方案,開發軟體應用程式,將來自不同大公司的模塊串在一起,組成一套套「組合餐」。有些解決方案已經上市了。

問:目前只有it’s OWL在這麼做嗎?

答:it’s OWL做出成績之後,有些地方已經開始仿效,但落後好多年。

問:有沒有沒參加it’s OWL的中小企業做得不錯的案例?

答:有。高壓清洗機的隱形冠軍凱馳。它已經改變了商業模式和工作流程,不賣機器、改賣服務,研發人員改和客服人員一起工作。(見一一六頁)

再舉個例子。德國有一家專做物流車隊輪胎的公司。那種輪子很貴、耗損很快,是物流車隊很大一筆支出。這家輪胎製造廠正將商業模式改為「不賣輪胎,賣里程數」。

每一個輪胎都裝上感測器,透過網路傳回數據,以便隨時監控。他們的服務人員在你的輪子出狀況前,就會出現在你面前,幫你更換輪胎,完全做到預防性維護。

輪胎公司因為掌握這些數據,對產品的了解和改進,也有了依據。對物流公司來說,輪胎成本完全可以預測和固定,其他跟輪胎有關的任何事情,都不用再煩惱。

不改變就是等死

搶生意,只需一個服務好點子

德國有一家電梯製造業者的客戶,接到中國來的廠商洽詢說,他們可以在電梯外面和電機上掛上一些小設備,監聽電機和電梯內外發出的聲音,判斷電梯是不是即將出問題;一旦有不對勁的徵兆,在電梯還沒有故障之前,他們就會趕來提供維修服務,讓客戶可以不必等電梯壞了,打電話給電梯公司,然後等上好幾個小時,甚至一、兩天,才會有人來修。

這中國來的小公司完全不用經過電梯製造公司,也完全不需要電梯公司掌握的數據和客戶資訊,他自己也不生產電梯,只做服務。換言之,電梯製造業者賣掉電梯之後,就有可能完全被晾在一邊了。

這家電梯生產商聽了這事之後,嚇到了,開始思考翻轉商業模式。

製造業者必須明白,Google、臉書和亞馬遜,這些非常善於運用大數據並從中賺錢的公司,它們的優勢,甚至不如製造業者,但是製造業者的腦袋,要整個轉過來才行。

你使用Google和亞馬遜的服務,它們沒有賣什麼東西給你,也沒跟你收什麼錢,只是給你一些應用程式,改變了你的生活;你則給它們你的位置、喜好、需求,你也沒跟他們收錢。而它們把你的這些資訊,賣給消費品行業,使它們能夠提供產品和服務給你。

但手機以外的產品產生的數據和使用者的個人資訊,只有原廠和下游的銷售廠商獨家擁有。Google無法獲得,也只有製造商和供應商可以和使用者約見面。

所以,製造商必須找出它可以怎麼樣利用這些大數據,為客戶創新產品和服務。

但我剛剛也說了,擁有數據的供應商如果不善用這些數據,會有別人來搶。

特別是有些小的新創公司,它們只需要一台筆電、好的點子和一些程式設計,就可能會把服務你客戶的生意搶走──而這本來是你可以做的。這些小公司插進你和客戶中間佔有一席之地,還可以活得很好。

很多製造業還沒有想清楚這一點,這就很危險了。(英文版同步上線www.cw.com.tw/english;7/18 The China Post)

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小檔案

桑德勒

出生:1951年

學歷:海爾布隆大學精密儀器工程學碩士

經歷:奧迪汽車模具人員、施密特CAD系統開發、雜誌編輯、桑德勒小圈圈創辦人、費達芬工業高峰會主辦人;著有《產品生命週期管理概論》、《工業4.0:即將來襲的第四次工業革命》等書

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小檔案

it's OWL

所在地:德國西部的北萊茵-西發利亞邦東西發利亞與利珀縣(OstWestfalen-Lippe),簡稱OWL。

會員:174家製造業者、6所大專院校、15個研究機構

成員屬性:機械製造、電氣設備、汽車零組件製造

經費來源:50%來自北萊茵-西發利亞邦政府、50%來自產業公會

研究範圍:工業4.0之機電一體化及系統工程

目標:開發跨領域的工業4.0套件

讓會員廠商加速產品與服務創新

人才培訓北萊茵-西發利亞地圖

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