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CEO 你,不是超人

精華簡文

CEO 你,不是超人

圖片來源:shutterstock

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CEO 你,不是超人

天下雜誌601期

已身處巔峰,如何繼續突破?CEO必須走出孤獨、勇敢說出「我不知道」,並察覺學習的落差,才能真的與時俱進、站穩高點。

二○○七年六月,楊致遠回鍋擔任雅虎執行長時,曾經感嘆,「這是個孤單的職位(a lonely job)。」高處不勝寒,一年半後,他黯然下台。從○七年至今,九年內,雅虎總共換了六個CEO。

現任的梅爾在一二年風光上任,員工和股東都把她看成救星。但如今,雅虎成了一家面臨出售命運的困境公司,去年就流失三分之一的員工。各界炮轟不斷,很多人批評她自我中心、只管雞毛蒜皮小事、重要大事卻猶豫不決;更有大股東列出了十幾條罪狀,堅持「領導無方的梅爾,必須下台。」

如果真是這樣,當初為什麼要敲鑼打鼓,把她當成大明星找進來?

梅爾並不是企業史上第一個曾經締造亮麗功績,卻把CEO職位搞砸的領導人。事實上,CEO的失敗,不必然因為他們的個人特質,而是這個職位的本質使然,導致許多優秀人才很難在這個職位上有所成長和突破。

美國企管顧問公司RHR做過調查,受訪的上百家大型企業執行長裡,有五○%覺得自己很孤單。「我跟兩百多個CEO談過話,大多數的人私底下都會跟我提到他們有孤獨感,」RHR總裁薩波里多指出。

「這就是我所謂的『高空病』,」歐洲工商管理學院(INSEAD)創業學教授安德森形容,「CEO的位子很孤單。在攀爬到這個巔峰的職場路上,每個階段,你都有同儕可以傾吐和交談,但這些互動都在你登頂後停止了。」

不是超人,卻要樣樣都能

表面上,他們的身邊常常圍繞著很多員工,可能每天都很忙,不斷與人互動,卻沒有多少人可以真心分享。這種與人隔離的孤獨感,往往阻礙了他們的能力發展和績效提升。

CEO不是超人,但他們面臨的挑戰,日益艱困而複雜。

第一,領導人面對著一個充滿顛覆性科技、高度波動市場、全球危機的瞬息萬變時代。

第二,過去,企業領導人習慣根據直覺或舊有的慣性模式來做決策,但在今天的複雜經營環境下,決策的本質已大幅改變。

第三,各界對於領導人的審視和要求,愈來愈嚴格。

「你就像是住在透明金魚缸裡,大家二十四小時盯著你看,」一家美國五百大企業中的通訊業前執行長透露。

今天的領導人必須隨時應變、隨時接受審視,還必須擁有高水準的體力、心智力和EQ來做出優質的判斷。

培育CEO的必要

為了符合這麼多的角色需求,CEO必須不斷學習和修練。史丹佛商學研究所的調查也發現,將近一○○%的受訪CEO都渴望接受在職發展。

然而,他們往往面臨各種阻礙學習的天敵。

第一個天敵,是無法說出「我不知道」。麥肯錫顧問庫姆拉和杜提瓦拉分析,他們爬到了職涯的巔峰,背負著各方高度期待,很難說出自己不曉得答案是什麼。正因如此,他們需要學習。

其次,由於他們習慣不斷評估情勢、評估各種人和各種問題,往往對於「向他人學習」充滿戒心。

第三,容易把「學習」和「獲取資訊」兩者混淆。許多CEO確實會努力走出去,與不同的人互動,也會廣泛閱讀。問題是,很少人進一步把這些知識內化並實際應用。結果,這些知識依舊只是知而不用,對領導沒有任何實際幫助。

CEO的四種自我修練

最後,許多企業都低估了CEO培育的重要性,他們往往把資源花在對潛力主管的栽培上,而不是已經成為明星的執行長。「董事會總認為,當某人升到公司最高職位時,應就是最後的『成品』了,」安德森直言,這種企業心態很容易導致CEO陣亡。

領導人想要走出高壓又疏離的孤立困境,專家建議以下自我修練心法:

一、接受現實

RHR總裁薩波里多提醒,想要減輕孤單感,關鍵在於一項能力:管理你自己的脆弱,「這正是孤單有機可乘的地方。」

居高位者本來就比較孤單,接受這個事實,不試圖掩蓋,可以減輕無助感,更容易尋求必要的支援。

以企業的最大利益為優先,也是打破CEO孤立泡泡的好方法。感覺自己屬於「比自我更重要的群體」的一部份,有助於領導人轉移孤立感,或將此感覺正當化。

二、向公司外部的同儕學習

很多CEO會利用與同儕領導人建立交流網絡的方式,以便跟上外界脈動、吸收新觀念、挑戰自我。這種學習模式,可以是刻意挑選傑出的個人(或一群人)交往,或拜訪不同產業或地區的傑出企業,或參加同儕會議與其他交流活動,學習其他資深前輩的成功之道。

CEO需要一個「可以說出內心真正想法的安全空間,」賓州大學華頓商學院教授尤辛指出,例如其他公司的董事會,在這裡,他們都是身歷其境的過來人。

或者,也可以往公司外部尋找支援網路。有些CEO會主動在外部建立自己的同儕交流團體,讓他們可以自由談話,吐露心情和想法。

三、尋求過來人導師的指引

許多企業家都有自己的導師(mentor),可以定期尋求想法的刺激和指引。有些人與他們的前任在位者維持健康的師生關係,定期會面;也有人選擇了自己信賴的董事,保持對話。

還有些人則是聘請資深的外部顧問,例如總裁教練,來幫助他們成為更有效的領導人。

無論導師或顧問,能夠有一個可靠、獨立的對象徵詢意見,並在棘手問題上提供過來人的見解,常可幫助CEO釐清問題的本質,找出可行的答案。

四、有計劃地鍛鍊新技能

麥肯錫的庫姆拉和杜提瓦拉指出,許多CEO喜歡藉由「做中學」來自我提升。

這種學習有三個基本步驟:一、察覺自己的學習落差,以及這種落差會對公司造成什麼影響。二、激勵自己做出改變。三、找出正確的學習方式,大量練習新技能,獲取回饋。

例如,有個CEO一直無法拉下臉跟他的團隊說狠話,特別是那些跟他最熟的人。因此,他找來私人教練,學習高難度對話的技能和技巧,並應用在實際的對話中。另一個CEO則是把「有效授權」當成需要學習的挑戰。

領導人的壓力和挑戰只會有增無減,只有那些主動擁抱現實,為自己的學習發展負起責任的企業家,才能與時俱進,避免遭受淘汰。

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