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韓第:越過山丘 開拓你的第二曲線

精華簡文

韓第:越過山丘 開拓你的第二曲線

圖片來源:GettyImages提供

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韓第:越過山丘 開拓你的第二曲線

天下雜誌600期

無論個人、企業、組織或國家經濟,還在炙手可熱之際,就該轉頭發掘下一座山丘。若捱到下坡路段才想到改變,就為時已晚了。在登上巔峰後,或許可以試試不一樣的新選擇。

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「因為不安而頻頻回首,無知地索求,羞恥於求救,不知疲倦地翻越,每一個山丘,越過山丘,雖然已白了頭……」

創作歌手李宗盛的《山丘》寫出中年驀然回首,翻過人生無數山丘,儘管跌跌撞撞,猶有熱情。

英國社會哲學家韓第(Charles Handy)的新書《第二曲線》(The Second Curve),可以視為組織管理版的「山丘」。

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西格瑪曲線魔咒

八十四歲的韓第提出「第二曲線」理論,不論個人、企業、組織或國家,甚至是各種主義、制度、關係,都是按照S型西格瑪曲線(Sigmoid Curve)的發展歷程,從最初熱情投入、持續向上成長,終究一定會到達頂點,下坡而行。(見表一)

如帝國的興衰,羅馬帝國四百年、唐朝近三百年;如企業的浮沉,過去企業平均壽命四十年,如今僅十四年。再美好的大社會、小人生,如果不能及早發展新成長曲線,必定由盛而衰,最後窩在小酒館裡,緬懷鍍金時光。

想掙脫西格瑪曲線魔咒,最好養成第二曲線的思考習慣(second curve thinking)。第二曲線的根本概念,就是不斷「越過山丘」。在人生或組織現有成長曲線還沒到達頂峰,即使所有訊號都顯示:目前狀況良好、不需開新路線,還是該啟動變革,培養第二條成長曲線。

為什麼還沒攻頂,就要急著找下一座山?韓第從人性剖析,人通常都是危機迫近,才願意面對,但那時候,時間、資源已無餘裕,很難推動改變。

韓第以英超曼聯足球隊為例,曼聯在歐洲足壇稱霸二十多年,歸功於傳奇總教練佛格森(Alex Ferguson)的第二曲線策略。佛格森在球隊戰力、明星球員仍處於巔峰時,持續引進優秀新人(足球明星貝克漢就是他當年引入的新秀),甚至不惜因此失去主力戰將。因為「在打造第二曲線的未來時,很難讓開創第一曲線的功臣繼續效力,」韓第坦言。

組織如此,個人也一樣。每個人在炙手可熱之際,要為新的生涯打樁,不斷發掘下一座山丘。

第二曲線的策略思考,在不確定的年代愈形重要。尤其是,網路對於這時代造成巨大衝擊,其中之一,是中間階層的消失。韓第比喻,網路就像新開闢的道路,繞過原有商業和社會結構的中間階層,許多工作和生活方式因此消失,令組織與個人陷入困境。

大象與跳蚤共舞的

DIY經濟

網路迫使我們走向經濟的第二條曲線——自助型經濟(DIY economy)。過去的顧客,現在可以自己當供應商,自行籌資創業,發行貨幣,也能以點對點(P2P)借貸當銀行家,自己辦學開課、辦媒體。提供中間服務的階層,被迫消失。

第二曲線經濟把權力下放給個人,但同時也由個人承擔責任。企業和組織成員的職場關係,將會出現巨變。過去,人們多在大組織工作,受企業大傘庇蔭,這種日子一去不返。韓第認為這並非壞事,因為規模容易抹滅人性,將人才貶為人力資源,工作場所可能成為禁錮心靈的牢籠。

組織和成員之間的第二條曲線,好比大象和跳蚤的關係。

韓第觀察,大型組織逐漸走向由小型組織組合而成的聯邦,殼牌石油(Shell)、沃爾瑪(Walmart)等大企業已是如此,其型態、規模和風格多樣且具彈性。

目標是需要大時則大,可以小時則小。大型組織是被打散成一些半獨立群體的「大象」,它們負責組織的核心功能,次要功能則外包給眾多「跳蚤」負責,如獨立包商,或旗下自主管理的附屬事業單位。

他預言,未來會有一群群專家彼此結盟,形成獨立團體,以外包方式為組織工作,他們放棄工作保障,換取獨立自主及更高的報酬和掌控權。

對組織來說,風險是每個成員都可能離開,變成缺乏社群意識、沒有核心價值、沒有忠誠度的跳蚤,但這種契約型的關係,可以降低組織管銷成本,帶來更多彈性。對個人而言,失去生活保障,自己負責、自行承擔風險,工作代表的是一位顧客或一份專案,而不是組織中的一個位置。

這第二曲線經濟、第二曲線社會,已經發生,且愈來愈普遍。據韓第估計,在英國,「跳蚤」已佔一五%的工作人口;過去九年,英國就業成長有八三%來自「跳蚤」或自雇型工作者。

酢漿草與甜甜圈

在這種經濟型態下的組織,如酢漿草般運作。

「酢漿草組織」有三片葉子,第一片葉子由擁有關鍵知識及管理能力的核心成員組成,這是企業的核心競爭力;第二片葉子是次要組織,是外包某些輔助性工作的對象;第三片葉子則是由受雇的個人組成,他們可能是酬勞太高無法全職受雇的高技能人才,或以兼差方式協助企業的低技能勞工。(見表二之一)

「酢漿草」中間的莖,則是讓三片葉子凝聚在一起的管理功能。「唯有第一片葉子的核心員工才有公民身分,而股東不是、也不能成為酢漿草的一部份,他們是施肥者或播種者,」韓第解釋。

酢漿草組織該如何有效率管理又能創新?韓第發明了「甜甜圈」理論。他把所有任務和專案都想成圓心塗上果醬的甜甜圈,「果醬」代表個人或團體的核心工作,這部份沒做好,一切免談;核心之外的其他工作,就像是果醬外圈的「麵團」,是創新提案可以自由發揮的空間。(見表二之二)

在甜甜圈式管理中,評估員工表現看的是成果,而不是他們用什麼方法;重視員工的效能(以終為始),而非效率(以始為終)。甜甜圈模式必須仰賴信任和協作,規模不能太大,最多是一五○人。

韓第說,這是社群媒體中,一個人一次能追蹤的最高上限。

大集團與小企業聯盟

韓第心目中經典的「甜甜圈」,是中國家電大廠海爾。海爾創辦人張瑞敏二○○九年打破公司層級,任何員工都可以透過審視顧客意見和市場資訊發揮創意,經管理階層核准後,建立自己的團隊。並說服其他專業人才投入專案,團隊成員可以分享新創意帶來的利潤。至今,海爾已有兩千個自我管理的團隊,有如眾多小企業的聯盟,為組織提出各種創新實驗,開創許許多多第二曲線。(見《天下雜誌》第五九八期)

改變總是讓人有四顧茫然的蒼涼感。韓第相信,每個人身上都有一顆蘊藏獨特潛能、促進自我實現的「黃金種子」。

追求幸福是人生第二曲線的目標,為了降低不安全感,他鼓勵當人不必擔憂生存和養家之後,再追求自我實現,熱情畫出人生第二道成長曲線。

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