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第一金控 理工科董事長 用數位力搶回客戶

精華簡文

第一金控 理工科董事長 用數位力搶回客戶

圖片來源:劉國泰

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第一金控 理工科董事長 用數位力搶回客戶

天下雜誌597期

讓第一金谷底翻身的靈魂人物,是有理工科背景的董事長蔡慶年,他靠數據做決策,追求利大於量,同時強化資訊系統,用跨境服務留住海內外客戶。

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今年一月,第一金控董事長蔡慶年和機器人Pepper一起亮相,噱頭十足;但這不是蔡慶年和人工智慧的第一次接觸。

「當年在美國進修時就知道,美國十幾年前就把人工智慧用在醫療上,非常精準,才有後來的達文西手臂,」成大交通管理系、工業管理碩士畢業的蔡慶年,早早預見趨勢,「阿諾演的《魔鬼終結者》,絕不是笑話。」

無論是開設智慧分行、引進迎賓機器人、開辦跨境支付、投資金融科技公司,第一銀行大手筆投資數位金融,速度直追民營金控。

這跟蔡慶年本身有很大關係。理工背景的金控董事長,在國內很少見。

金融海嘯後,蔡慶年出任第一金控董事長,以數據引導決策,對內推行「利」大於「量」的政策;他也親自盯資訊系統投資,並引進外部刺激,讓第一金獲利谷底翻身。

二○一五年,第一金控和銀行獲利雙雙突破百億,連袂締造歷史新高紀錄。根據《天下》進行的十六家金控業排名調查,第一金從去年的十二名,今年前進五名,進步幅度居金控之冠。去年,第一金控第三季成功增資二三五億元,獲中華信評、標準普爾調升評等。

金融海嘯後,各國金融監理機關催生新版巴塞爾協定(Basel III)。當時,第一銀行第一類資本由○九年七.四五%,降至一○年的七%,落在合格邊緣。

數據做決策:不做陽春型放款

「我說集團少做放款一百億,年底的稅前盈餘會多了一.三億,副總經理不相信,我算給他看,耗用多少資本、要怎麼計提、補回來要補多少,」蔡慶年回想,「所以我說『利大於量』,如果『利』做不到(賺不到錢),『量』就不要。」

「利大於量」簡單講就是調整存放款策略,追求利差更甚於追求規模。

一五年,第一銀行調整放款策略,擴大外幣放款、減少公部門放款和貨幣市場利率融資、引導客戶把定存移轉到類定存保單,順利拉高利差到一.六二五個百分點,高於同業平均的一.四三。

一銀擴大外幣放款的做法也有巧勁。

蔡慶年藉由調整內部資金定價,提高分行向總行調度資金的成本。因為成本拉高,分行的利差就會縮小,各分行就會降低台幣放款意願。

但另方面,他推動海內外分行轉介機制,引導海外貸款的客戶,直接跟一銀的海外分行往來。由於海外放款利差高於台灣,一銀就可以賺比較多的利差。

為什麼客戶願意在當地借比較貴的貸款呢?第一銀行經營管理處處長簡文政解釋,東南亞國家外匯管制嚴格,台商資金進出不自由。雖然在台灣借比較便宜,但考量資金匯出和匯回的管理和時間成本,有些台商會願意在當地分行借款。

蔡慶年的第二招是,減少大額放款,增加中小企業貸放。「過去銀行的經營思惟是傾向承作大企業放款,單筆金額大,乘上利率,數值就大,」簡文政解釋,但大額放款利率往往較低。

近四年,一銀拒做陽春型放款。過去銀行為爭取大企業往來,以極低利率借錢給企業短期周轉。但一銀明定,如果沒有低利短期周轉以外的業務,一銀就不借。

一銀統計,二○一一年這種企業低利周轉金放款加上公部門放款,佔總體放款一七%,一五年已降至一○%。

反之,以中小企業為主的一般企業放款,由二五%拉高至三一%。

資訊系統建功:交易只須三秒

一銀快速拉升中小企業放款比例,背後的祕密武器就是資訊系統。

不同於一般的國銀,資訊系統外包給資訊公司建置。第一銀行的海外分行系統,由一銀資訊部自建,蔡慶年親自盯資訊系統與客戶使用經驗相關的KPI。

「二○一一年時,電子金融處處長最怕我問他:網銀最忙碌的日子,bottleneck(指網路傳輸瓶頸)多久?」蔡慶年回憶。他用「差點昏倒」,形容當時聽到答案時的不滿意。當時,一銀每個交易,客戶平均等候時間是四秒半;再問深一層,最慢要花多少時間?得到的答案是十九秒多。「如果我是公司,怎麼會用你的網銀?」他質問電子金融處處長。

現在,一銀平均一個交易的等候時間不超過三秒,因為蔡慶年的容許範圍就是三秒。

靠著金流電子化大幅改善,一銀才有本錢,一步一步把流失的台商客戶找回來。蔡慶年說,早期台商在台灣與一銀往來,但一離開台灣,因為資訊系統不夠好,就找外銀。如今資訊系統改善,一銀才有機會把客戶一家家找回來。

兩年前,一銀再推出跨境供應鏈融資,派專人為企業量身服務,對接企業戶的供應鏈管理系統。

對接之後,簡文政說,站在客戶立場,銀行可以先幫廠商付貨款給供應商,讓廠商資金調度更靈活;銀行則能掌握廠商出貨、銷帳、供應鏈廠商等資訊,「原先我要逐家做徵信,現在一次就能把它五十個供應商,變成我的客戶。」

由於這套系統架在一銀的海外分行系統上,連台商海外佈局的當地供應商,也能成為一銀的客戶。

蔡慶年坦承,跨境金流投資到現在還沒回收,「但導管沒做好,客戶不會跟我們往來。」

外部挖角:引進人才刺激組織

讓一銀數位金融跑在泛公股前面的關鍵,在於蔡慶年調整人力晉用策略,高薪延攬有經驗的人才。

台灣金控董事長李紀珠對此事特別有感。李紀珠說,有一次她和蔡慶年聊到挖角人才的事情,蔡慶年跟她說,「你們家都被綁死了,我們聘一個,你們可以聘一百人。」李紀珠不相信,蔡慶年才說,他從國外挖角一個人,年薪將近兩千萬。

李紀珠追問,行員不會反彈嗎?蔡慶年回答,「但這已經比那人在國外的薪水還低了。」

蔡慶年的想法是,引進外部人才,刺激組織,補足一銀同仁同質性高,跟不上外界脈動的問題。

而一銀與國內系統廠宏誌合作,成立金融科技公司,也是相同道理。「我們可以招兵買馬,在銀行內成立小組,但跟市場會脫節;選擇跟市場上的高手合作,永遠都聞得到市場的氣味,」蔡慶年說。

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第一金控

金控排名7

董事長:蔡慶年

總經理:鄭美玲

勝出關鍵

調整存放款策略:推行「利大於量」政策,追求利差更甚於規模。

自建資訊系統:改善金流電子化效率,找回台商客戶。

引進外部刺激:對外挖角、異業合作,保持市場敏感度。

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