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徐重仁操刀八百天 全聯換殼也換心

精華簡文

徐重仁操刀八百天 全聯換殼也換心

圖片來源:黃明堂

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徐重仁操刀八百天 全聯換殼也換心

天下雜誌595期

徐重仁轉戰全聯兩年多,全聯改變有目共睹。他的經營策略誠實反映他的個性──柔中帶剛。五個變革關鍵為其第二次流通革命打好基礎,下一步,全聯要從變動走向穩定。

全聯變了。

走進去年底開幕,位於新北市泰山的全興店,入口處的現烤麵包飄香,鮮豔的蔬果引人入勝。如果時間抓得對,遇上農夫正上架裸賣的新鮮青菜,還能先搶先贏。店裡有自助取餐的熟食、海港直送的漁產和過磅現切的肉;結完帳,消費者還能坐下來,喝杯現煮咖啡。

photo 過去幾年,全聯不斷在實驗新店型。去年新改裝的泰山全興店入口,就有麵包區吸引顧客駐足。

附近雖有傳統市場和美廉社的競爭,泰山全興店依舊在短時間內,就成了全聯本島單店營收的店王之一。

不僅新店型成績報捷,全聯的平均單店營收也已連續二十三個月成長。

目前為止,全聯已有約八百間店,營收估計突破八百五十億台幣。

這樣的數字,已是零售業中僅次於統一超商的規模,並且撐起台灣超市一年一千六百億市場的半邊天。全聯董事長林敏雄預估,今年店數就可衝到九百店、營收破千億。

一四年一月六日,一手建立統一超商與流通次集團的教父級人物、六十五歲的徐重仁宣布接任全聯總裁,在業界投下震撼彈。

過去八百天,他在全聯推動變革,帶動這個本土零售龍頭的第二次成長。

變革關鍵一:目標具挑戰性,跳脫舒適圈

過去十五年,全聯曾打造出成功方程式:獨特的寄賣制度、不刷卡、不講店裝、維持二%低利的定位,讓全聯一舉從林敏雄接手時六十多家店,長大成七百店、七百億營收的巨人,已是超越家樂福、頂好等量販與超市的一方之霸。

但其實,當時的全聯,平均單店業績在往下走。以低利衝出巨大量體的全聯,急需「質」的改變。

推動改革原就不易,對已經有一定成功模式的全聯來說,要接受「空降」團隊的新政,更是挑戰。

徐重仁選擇登高一呼、喊出看似不可能的目標,在內部點燃變革動力。一派日式溫文謙雅的徐重仁,喊出響亮口號:全聯將在兩年後達標一千店、二○二○年營收要衝到兩千億。

必須在三年內增加三百店、六年營收成長兩倍的超高挑戰,儘管有人會覺得「怎麼可能」,卻也有人覺得被激勵,想知道「會怎樣發生」,而願意跟著往下走。

而且,正因為目標夠大,現有的員工才會感受到「不變不可」的驅動力,這是徐重仁帶領變革的第一招:目標與方向夠明確、夠有挑戰性,讓人願意離開舒適溫暖的沙發,跟著到新世界一闖。

他還取法國外標竿、擘劃願景,讓跟隨者知道他想走的方向。他在接任時就指出,台灣沒有像美國、日本一樣的大型超市品牌,他希望把台灣的超市,提升至和先進國家一樣水準。

他也常分享自己走訪國外超市的做法與照片。一位觀察者就指出,「因為他本人很認真,部屬都沒有藉口。壓力很大,但也會成長很多。」

變革關鍵二:有感改變,讓員工以全聯為榮

徐重仁的第二個祕訣,是做「夠有感、可見、短期有效益」的改變,而不是只進步一點點的事,讓顧客、員工與董事會看得到。

對內,員工必須快速感受到改革的成果,平息對改變的不安、支持起繼續往下走的熱情。

進入全聯頭四個月,徐重仁選擇全面體檢與打基本功。

他要求賣場落實「五S」(整理、整頓、清潔、清掃與素養),把走道清空給顧客、加強服務、仔細地回答客人詢問等。

「這些改變最不花成本、也最快,」全聯行銷部協理劉鴻徵說。

到了一四年五月,單店營收開始正成長,這樣的成績,有助於安撫內部反對改革的聲音。

一位全聯長期觀察者指出,當服務變好、賣場變明亮,外界的人開始稱讚全聯,員工也會覺得光榮。

對外,全聯也要建立讓顧客有感的新灘頭堡。

變革關鍵三:舊中求新,把顧客留在全聯

一是建立新店型。徐重仁接手後不僅實驗新店型,也改裝舊店,新動線的一大特點,就是在入口擺上吸引人的蔬果,而不是過去的乾貨促銷品,讓顧客有感。

二是提出生活提案,倡議消費者一同改變。賣場裡貼著「週三家庭日」,不加班回家吃晚飯的宣言,還增加加熱就能吃的組合調理包,或攜帶式食譜等,鼓勵消費者回家下廚。

只要更多人回家做菜,超市就能擴大客層,並提高生鮮營收的佔比。生鮮消費一提高,也會帶動乾貨消費。

六年前才開始發展生鮮的全聯,和同業相比已經晚了許多。目前生鮮營收佔總體營收的一七%。他們正努力衝刺在今年讓全部的店都擁有生鮮,且貢獻營收的比率提升至兩成。

第三,改變對消費者的溝通方式,不再以「便宜」為唯一訴求。

過去全聯沒有行銷團隊,曾待過統一超二十五年的劉鴻徵說,他來了之後,卻發現全聯「處處是寶」。

例如,全聯其實是台灣最大的生鮮現代通路,但過去太強調「便宜」,太少與消費者溝通生鮮的學問。他於是喊出「全聯大冰箱」的口號,期待強化全聯生鮮在消費者心中的印象。

又如,他們開始和年輕族群說話。去年開始主打的「全聯經濟美學」廣告,在短而充滿文青味的短片中,喊出「長得漂亮是本錢,把錢花得漂亮是本事」等結合原有「實惠」定位,又有時尚態度的宣言;他們還顛覆地以「台版萬聖節」操作中元檔期,推出福袋概念的普渡「妖怪箱」與舉辦搖滾音樂會等。

過去兩年,全聯行銷聲量與主導性大增。一位食品業供應商觀察,過去各廠商會與採購討論促銷,總公司再執行;但現在則由總公司行銷主導促銷活動,再主動找配合廠商。

變革關鍵四:建立內部垂直、橫向溝通管道

只是,無論變革多有感,過程一定有雜音。一位內部員工觀察,「總裁走得太前面,有時要推動的方向會和現況好像是抵觸的。」

例如,全聯向來乾貨賣得最好,但新的變革方向,卻是要砍乾貨的品項與貨架,把資源移去發展生鮮。

而徐重仁的變革第四招,就是面對內部不同意見時,告訴團隊「為什麼要這麼做」。重要的是,改革領導者自己要方向夠清楚、心志夠堅定。

例如,要在店內賣水果或麵包時,內部也有曾人質疑,隔壁就有水果店和麵包店,所以全聯不要切入這塊。

「聽起來好像很有道理,但我跟團隊說,這是因為我們太弱,他們才有機會發展,」徐重仁說。

他也在內部建立許多橫向、上下溝通的管道,增加討論、學習,也能帶進更多顧客洞察。

photo 全聯已經是超市龍頭,繼續成長的課題恐怕不再是衝店數,而在加強與顧客的連結與擴展新客群。

例如,每兩週的「經革會」,各區營業主管和總部幹部一百多人一起參加,徐重仁會在會上分享看到的消費情境與觀察心得;總部的主管也被要求要每月到門店傾聽第一線的聲音,報告由營運長蔡篤昌一份份看過。

變革關鍵五:高層的信任和授權

在徐重仁八百天的變革裡,不能忽視的第五個重要關鍵,是得到林敏雄對徐重仁及新團隊的全力支持。

早在兩年前,徐重仁出任全聯總裁的記者會上,林敏雄就曾豪爽的說,一切「總裁說了算」。

據了解,兩年多來,林敏雄和徐重仁也曾意見相左,但林敏雄今年初被問到與徐重仁、總經理謝健南等的分工時,依舊笑說,他至今「從沒批過公文」,完整授權。

而且,去年全聯因為花了一百億投資物流中心、加上改店型等花費,原就不高的獲利率又下降了。當媒體問到林敏雄可以等待新變革投資到什麼時候時,林敏雄依舊瀟灑地說,「這行業有人有新想法,我都願意嘗試」、「我全都授權,很難設定(回本)時間。」

變革之路曲折,新舊團隊更需要融合。全聯原團隊不乏有人覺得新團隊是「國王人馬」,或覺得自己過去的做法受到質疑。因此過程中,林敏雄的支持和態度,絕對必要且關鍵。

兩年多了,徐重仁還在持續以小規模的據點與團隊,實驗新的做法,往夢想的新超市前進。

例如,他目前在台南、嘉義、屏東、新北的十家店,實驗農民自行運送和定價蔬果的專區,全聯只收一五%的手續費,這比率低於一般生鮮管銷的費用,希望幫助農民。

今年二月底,前統一超商營運長、徐重仁的得意大將謝健南加入全聯,擔任總經理,負責強化物流、資訊等後勤系統。加上轉任營運長的蔡篤昌,和徐重仁最有默契的經營「黃金鐵三角」成形。

畢竟,在去年底合併了松青的全聯,已經是突破八百店、員工超過一萬五千人的大企業,由打天下到治天下,需要更多制度、系統,讓巨大的公司組織跟著起飛。

然而,轉型過程中,依舊要面臨經營現實。除了獲利稀釋,競爭者多觀察,全聯的許多變革「還在投資階段」,雖有小成功,但是否大幅扭轉全聯的形象與帶動成長動能有待考驗,如這幾年大力發展的生鮮,至今也還沒有損益兩平。

而且,全聯因發展迅速和擴展新方向,基層出現工作量過重、工時延長的種種抱怨,人員也有補不上來的問題。有的供應商更觀察到,全聯的據點愈來愈密集,在部份區域,出現分店彼此影響,單店營收下降的狀況。

這幾年,通路混戰,競爭者也在極力求變。例如,家樂福發展社區式小型店,直接影響超市;超市二哥美廉社以「柑仔店」定位深入社區,甚至開始結合網購生鮮業者樂鮮(Happy Fresh)等送貨到家,全聯即便是龍頭,也沒有太多等待的時間。

橫越在前,變革挑戰依舊很多。

「任何事都是不簡單,但有方法、有堅持,還是可以做出來,」徐重仁溫文的外表下,有份外鮮明的堅毅性格。他將如何繼續引領全聯這艘大船繼續成長蛻變,動見觀瞻。

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