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台灣大1.6萬小黃 三策略力抗Uber

精華簡文

台灣大1.6萬小黃 三策略力抗Uber

圖片來源:王建棟

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台灣大1.6萬小黃 三策略力抗Uber

天下雜誌595期

Uber帶來的不只是單純的交通運輸戰,而是「平台之戰」,台灣大車隊為了迎戰,讓自己不再只是一支車隊,而要發展成照顧全民的平台,創造多元收入。

走在十字路口,當你拿出手機準備叫車,你打開的是計程車app,還是Uber(優步)?

二○○九年成立的Uber,七年內挾龐大的資金與技術,進軍全球四百多個城市,創下每日兩百萬趟載客行程,所到之處,在地計程車業者無不嚴陣以待。

身價一八二億美元的Uber,二○一三年進軍台灣,面對這個世界級平台,台灣小黃如何應戰?

「在技術、金流都到位的全球化時代,服務業最容易受到這樣的破壞式創新挑戰。例如,Airbnb之於旅館業、LinkedIn之於人力仲介業,」長期研究台灣運輸科技與計程車產業,逢甲大學科技管理所教授侯勝宗認為,「這已經不是一場單純的交通運輸戰了,而是一場全球性與在地化的平台戰爭。」

台灣計程車產業的龍頭——台灣大車隊又是如何回應這個趨勢?它們回頭經營「司機」的核心優勢,建置垂直整合的平台,迎戰Uber水平媒合閒置車主與乘客的世界級平台。「台灣大車隊,早就不只是一個計程車隊,」台灣大車隊董事長林村田說。

也就是說,台灣大車隊的營收要發展「多元化」。

全台八萬多輛計程車裡,每五台車,就有一台來自台灣大車隊(見表一)。這一萬六千輛的小黃滿街跑,每天平均服務三十五萬名乘客,○九年到一五年,台灣大車隊營收成長四倍,去年甚至跑出了超過十六億的營收。(見表三)

然而,觀察去年營收佔比,原本佔營收最大的核心車隊收入(指計程車叫車與司機的月租收入),卻從四二%降到三○%。其他錢是從哪賺來?分別來自廣告、汽車保修、司機福利社、快遞與租售車的服務(見表二)。營收來源如此多元,「我們的未來策略,要讓55688發展為照顧全民的生活平台,」林村田強調。

策略一:用人的溫度對抗技術

Uber的最大優勢,在於強大的技術整合能力。在舊金山總部,就有兩千名工程師在研發與維運。雖投入的工程成本非常龐大,卻有全球市場支撐,也擁有全球性的數據來進行程式的優化與勘誤。如此規模,台灣大車隊要怎麼追上?

從博士論文就開始研究台灣大車隊,侯勝宗強調,唯一的機會是更深化在地的垂直整合。

對手有技術優勢,台灣大車隊的強項,卻在經營「人」。相對於Uber用email與app和司機溝通,台灣大車隊已經將司機的生活與車隊緊緊連結,從司機的需求出發,創造獨到的獲利模式。「台灣大車隊如何建立與司機關係的經驗,相當值得參考,」Uber台灣區總經理顧立楷也承認。

濱江街上的台灣大車隊總部,原本是松山機場旁的廢墟,林村田將它開創成一個兩千坪的計程車運將休憩園地。董總辦公室也設在其中,外面緊鄰著司機休息區。除了辦公室,總部還設有司機福利社、理髮部、汽車保修廠與教育訓練室。

「這裡是根,刻意將辦公室建成開放的,司機大哥隨時可以進來,也要讓司機停車方便,」跟司機打成一片、人稱「小辣椒」的台灣大車隊總經理李瓊淑說。

除了是家人,司機也是創業伙伴。林村田同時是全虹電信創辦人,他將電信通路業的思惟,應用在計程車業。打破過去車行只想從司機身上賺錢的模式,他將司機視為加盟商,投資在司機身上,設立專屬管理部門,一年舉辦五百場以上的教育訓練。

台灣大車隊的隊員數一路成長,至今突破一萬六千台車(見表三),背後就是一萬六千個家庭。從團購的角度出發,希望讓司機便宜買到東西,因此有了福利社與保修廠。

四十多坪的福利社裡,銷售生活與3C商品,「司機大哥的年紀大多在四十五歲以上,喜歡老品牌,太新的品牌我們不上架,」過去負責福利社的協理李永鈺表示,現場也安排年輕職員,耐心教導司機使用衛星導航與行車紀錄器等3C產品,整個賣場就是為司機大哥量身打造。

此外,營業用車耗損的速度,是一般自用車的六到八倍,總部的保養廠應運而生。每年,光是輪胎就賣掉一萬五千條,堆疊起來,有六座一○一大樓高。保修廠從○七年只有一、兩個員工,經營至今有六、七十人。

以司機的需求為施力點,發展新事業,不只增加了司機的黏著度,也帶來獲利。福利社一年創造了七千萬元業績,保修廠也創造了破億的營收。今年,台灣大車隊更加大力道,在五股設立一個全國最大、兩千多坪的專業保養廠──金讚保修廠,開放服務一般民眾。

「計程車的耗損大,維修保養要快,又要便宜。我們已經累積了七年經驗,營業車都能照顧好,自用車絕對不是問題,」過去經營總部保修廠,也當過司機隊員的金讚總經理陳泳瑞相當有信心。

台灣大車隊將司機視為核心,從司機的需求出發,發展保修廠等多元新事業。(廖祐瑲攝)

策略二:建立副品牌拓市佔

Uber提供的核心價值之一,在於發揮私家車的閒置產能,因此只要車況合格、有良民證,並無重大交通違規紀錄,人人都可以成為Uber司機。這種以「需求」為驅動力的模式,讓Uber司機數快速成長,進入台灣市場兩年多,司機數達一萬以上,超越大都會衛星,也直逼台灣大車隊。

反觀台灣計程車市場,受到政府對於營業車牌總量管制,市佔成長受限,台灣大車隊卻以副品牌來增加市佔。

這個副品牌「城市衛星」,讓不願接受大車隊嚴格規範的司機,也能有合作的機會;更在一三年,整併了大愛、泛亞與婦協,增加品牌多樣性,以觸及不同族群的顧客。

「副品牌為車隊增加了三千台車,叫不到車的時候,可以彼此派案,」楊道明過去在大車隊負責司機招募、現任城市衛星總經理,「我們也保持各品牌原本的營運模式與品牌特色,共用車隊的技術平台。合併後,客源範疇變大了,副品牌司機每天平均也增加二到三個任務。」

策略三:小黃跨界當全民管家

事實上,Uber也正考慮創造「多元營收」。顧立楷舉例,國外Uber有提供快遞、銀髮接送與遊覽車等服務的經營模式,也有提供「Uberpool」的同路線共乘服務,台灣Uber正評估是否導入,以擴大收入來源。

雖然沒有國外經驗可參考,台灣大車隊近年來也積極透過併購與投資,來跨入不同事業。例如在前年併購摩托車快遞公司──全球快遞。也在去年開始推出白牌黑頭車的租賃,讓計程車司機可以服務更高端的客群,來對抗Uber主打的高階車服務。

但多角化投資,一旦偏離核心,便會有很大的風險。台灣大車隊經營宅修的經驗,就是最好的例子。

去年,李瓊淑留意到,很多計程車司機有做水電、裝潢的第二專長,她希望可以幫司機在空車時間,運用特殊技能兼差,便經營起了宅修事業。

以招商加盟模式經營宅修服務平台,還要提供加盟主宅修訓練。但卻因此賠了兩千萬,經營團隊認賠縮編,將業務併入「生活大管家」,回歸到大車隊做「媒合」的能耐。「策略走偏了,偏離了業務核心,」李瓊淑坦承。

「生活大管家」,是大車隊去年推出的生活媒合平台,提供微搬家、接電、清潔、開鎖、按摩等十四項生活服務。

這個靈感,來自去年二月,經營團隊每月例行的動腦會議,當月主題為「如何增加客戶互動」。「台灣大車隊既有的會員,有六二%為上班族,六○%為女性,七○%月薪在五萬以上,」生活大管家專案經理王嘉慶說,「我們認為,這樣的客群會有各種到府服務的需求,也願意負擔費用。」

經過三個月的市場調查與財務評估,生活大管家於一五年五月上線試營運。「目前,我們累積了三萬名用戶,與一千兩百名各行各業的管家。」成效如何?王嘉慶強調,「滿意度總分是五,平台目前的平均滿意度是四.九四。」

但業務如此包山包海,如何確保不再偏離經營核心?台灣大車隊將自己的定位回歸為「媒合者」:過去是媒合司機與乘客,現在要媒合各行管家與消費者。生活大管家正就消費者的回饋,調整各類服務,將在第二季正式上線。

把戰線拉到全球層級

「目前最大的挑戰在於品牌,消費者對於55688的計程車印象根深柢固,比較難跟『管家』做聯想,」王嘉慶很坦白,這需要靠一次次消費者體驗來建立口碑。

以司機為核心,台灣大車隊近年建立起垂直整合的在地平台,穩穩地支持著小黃大軍,讓擅長經營水平媒合平台的Uber,一時也難奈他何。

今年一月,在Uber的總部兼發源地舊金山,最大的計程車行小黃合作社(Yellow Cab Co-Op)聲請破產保護。但在台灣,即使Uber在前年推出了平價車服務,平均價格也比小黃便宜,「但台灣大車隊的生意,並沒有受到太多影響,」不過李瓊淑強調,目前沒事,但長期的影響不可不慎。

「Uber的來臨不是不好,刺激了政府與業界抬起頭來,做一些必要的改變,」李瓊淑表示,像她就覺得Uber的浮動價格制,比較符合市場機制,這也刺激了交通部將在今年五月,推出計程車分級制。

然而,這也是一個「世界產業國內化,國內產業世界化」的過程。「突然之間,計程車就變成了必須面對國際競爭的產業,」李瓊淑說,「這讓我在做IT佈局與策略規劃時,開始得把戰線拉到全球去看。」

這正是台灣未來各產業即將面對的挑戰。大浪來了,台灣大車隊正站在第一波浪頭前面,它的經驗,值得台灣其他企業參考。

小檔案

台灣大車隊

創立:2005年

董事長:林村田

總經理:李瓊淑

員工數:375人

2015年合併營收:16.3億新台幣

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專家分析/建立生態系,除了加法、還要乘法

文‧邱奕嘉

隨著網路與其他新興科技的盛行,各種平台企業應運而生,但平台並非全新的經營概念,它其實存在已久,傳統時代的「市集」正是最佳寫照。新科技的發展,加快了平台運作速度,也改變了其發展態勢。

平台不僅改變既有產業的鏈結關係,也打破產業疆界,使得競爭者可能來自未知的四面八方。因此,企業經營者不應只是把它視為策略創新的方向,更應要懷著戒慎恐懼之心,防堵競爭者的出現。

用科技改變傳統產業鏈結

傳統的產業運作方式,立基於上中下游的線性運作模式,廠商必須在此結構中,思考差異化以改變相對議價力。但平台的模式卻改變上下游的鏈結關係,形成雙邊或多邊的運作模式,匯聚各方需求,借力使力來創造價值。這種改變,很難在既有的產業鏈結方式中突破,必須仰賴新興科技來改變既有個體的聯結與互動模式。

以台灣大車隊為例,它透過衛星派遣、GPS、手機app等,使得消費者、計程車司機、計程車行的互動方式與頻率產生「質變」,顛覆傳統的行規,成功創造平台生態圈。

把資源投注在培育司機,創造價值

平台廠商獲利關鍵來自於「借力使力」,也就是將資源投入正確的一方(個體),以吸引另一方加入,是平台經營的關鍵。傳統的車行,受限於計程車費率是公定價,故將獲利的基礎,建立在與計程車司機的議價力上,但台灣大車隊反其道而行,將資源投注在計程車司機,成立業界最大的業務團隊,以招募計程車司機加入,並提供司機相關教育訓練及導入服儀與服務水平管理;同時不調漲對計程車司機的收費,以擄獲司機的忠誠。當這群質優量多的計程車司機投入市場時,自然就會吸引更多消費者加入,而更多消費者的加入,後續又將吸引更多計程車司機的加入。

加乘綜效的服務,才能有益平台

平台成長必須從單純的雙邊/多邊市場經營,進而導入合適的策略伙伴與各式產品服務,以建立完整的平台生態系。

台灣大車隊在發展過程中,逐步導入了廣告、修車、洗衣、團購、旅遊、大裝修、商旅等服務。其中有些相當成功,有些未達預期,其關鍵在於產品服務或策略伙伴的加入,不能僅以「加法」形式來對平台增值,亦須透過「乘法」模式,創造對原獲利基礎的綜效,這才是平台生態系的真義。例如:在大裝修服務中,雖然它可能增加營業收入(加法),但它卻無法加倍吸引更多的用戶,如司機或顧客。

(作者為政治大學EMBA執行長)

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