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亞洲盃策略悍將的第一手告白

精華簡文

亞洲盃策略悍將的第一手告白

圖片來源:王建棟

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亞洲盃策略悍將的第一手告白

天下雜誌583期

自去年以來,打亞洲盃成為台灣小島上的流行語。

從一個國家級銀行到區域銀行,從官方到金控董事長,心中的典範雛型就是新加坡星展銀行(DBS)。

星展銀行從新加坡最大銀行,十五年成功躍升亞洲區域銀行,母國營收僅佔六成。

它的資產三一一○億美元(約十兆台幣),是全球最大銀行中國工商銀行的十分之一,卻是台灣最大銀行台銀的二.三倍。有趣的是,它只進入十八個市場,據點比兆豐銀行還少。

一九九七年金融風暴後,由政府主導整併,市佔率四成變成新加坡最大。收購兩家香港銀行後,位居香港市場第六。星展站穩兩大亞洲金融中心的灘頭堡。

但星展脫胎換骨卻在這五年。從八成業務在貸款的傳統銀行,變身為收入多元的銀行。二○○九年底上任的執行長高博德(Piyush Gupta)是當中關鍵人物。

印度籍的高博德,是印度菁英教育自主訓練出的管理人才。他大手筆五年花了三十億美元投資科技後台,成本率提高了五個百分點,卻創下銀行獲利連續五年成長,股東權益報酬率不墜的紀錄。

學生時期是辯論隊主將,高大挺拔的高博德在舞台上是口才便給的明星,強勢、邏輯清晰,說服力極強。

他是員工口中嚴格的老闆,從基層做起,溝通頻率緊密,「他專業度夠,一下就知道問題在哪,」星展銀行台灣區總經理陳亮丞說。

接受《天下》獨家專訪,他首度完整剖析,從策略到組織的改造之路。以下為專訪摘要:

問:從你的角度解讀,過去五年星展銀行打亞洲盃為什麼可以成功?

答:星展有起始點的優勢。首先,財務上,我們的資本很足夠,流動性很充足。

我們在新加坡市佔率四五%,二五%股權由淡馬錫控股持有很穩定。這也是吸引我○九年加入星展的主因之一,如果這些條件不存在,是很難在那個基礎上發展的。

針對星展的問題,我的診斷是「策略不夠清楚」,所以我上任第一件事就是釐清策略,而且讓每個人知道。

我的策略很單純,就是專注在亞洲。但跟其餘亞洲銀行會專注在某個子區域(印度、南亞、東南亞)不同,我是非常有意識的,同步在北亞、東亞、南亞三個子區域佈局。 理由是,我認為未來五十年,亞洲大量的貿易與資金流是跨越三個子區域,而非只在子區域內。

策略的另一面向,就是必須貫徹紀律,讓同仁清楚「什麼不做」。

星展不在歐洲、非洲、中東、美國花太多資源。即使是賺錢的中東地區國際聯貸案,我也不做。

我的第二個策略,針對大型客戶建立傳統貸款以外的新產品線,譬如:現金管理、貿易融資、外匯等。我必須找人建立部門,同步修改績效評估制度,從過往看放款量的指標,變成多元指標。

策略三,我認為中小企業是亞洲市場最具潛力的業務。當然,最後就是關注風險管理。

我的策略其實都是與總經趨勢有關,要釐清花不了多少時間,差不多花一個月就想清楚了。但關鍵不是釐清,而是要讓員工打從心裡接受,整隊完成(alignment),這花了我一年半。

我是麥克魯漢(Marshall McLuhan)名言:「媒體即訊息」的信徒。我不相信寄個電郵就可以讓同事理解,所以有效地包裝訊息,讓人容易了解而且易覺得相關很重要。我把所有的策略寫在一張A4紙上,任何方式與聚會都不放棄溝通。

過去五年,我花很多時間做的第二件事是「打地基」。

星展起家在新加坡,當我們買了香港、台灣,我們並沒有改變自家的流程與架構。

我形容沒有改變前的星展,是個長太大(overgrown)的國家銀行(country bank), 因為所有的制度設計都是為了一個國家:新加坡。 但當你變成跨國公司,整個公司架構必須改變。

職權切割 資金透明化

問:總部的角色怎麼變?

答:雖然現在星展的六成業務還是來自新加坡,但我把總部與新加坡業務加以區隔。過往星展執行長也是新加坡總經理,但我開始切割。

我上任之初,把所有國家的總經理找來,花了整整兩天,共同釐清總部與各國總經理的角色。決定哪些必須由總部決定,哪些由各國總經理做決定,最有效率。

另外,我新增財務管理部門的主管職位,負責星展自己的資金配置。過去這個職位由金融市場部兼著做,但因為金融市場部也負責業績,比較難公正分配資金。分開了,比較透明。

問:打底花了多久的時間?

答:三到五年,要改變一個銀行要花很久的時間。即使現在,我認為也只完成了八成,起碼還要一到一年半。

問:大量投資就會犧牲利潤,你怎麼說服股東?

答:祕訣是你要一邊改革,一邊先採樹上低垂的果子(立刻有績效的新業務),才能有錢做這些事。我來的時候,星展企金只做放款,因此還有很多業務可以做。

但我必須說,董事會支持很重要。我來時,成本收入比只有四○%,卻有太多東西投資不足,董事會願意支持我們拉高到四五%。過去五年,我們差不多花四十億美元在科技投資上,三十億在基礎建設,十億在創新產品與運用。

問:你要做這麼多新業務,換掉很多人嗎?

答:我有一個強項是促成團隊合作。我知道要做好這件事,不能從外面找太多人。只有新職位從外面找人。

我是溝通的信仰者,我認為溝通沒有替代品。區域型銀行的規模剛剛好,他夠大,可以當一個重要的市場參與者;他也夠小,可以好好溝通。

在大銀行,資訊可能要經過六層、花六個月決策。但我們高階管理團隊就是這二十人,其中七個是執行層,每週七人中的三人會輪流吃個飯,二十人每月電話會議,所以大家都知道發生什麼事了。

除了第一線主管,我還很重視各市場一級主管,約兩百到兩百五十人。這群人是實際執行工作者,他們是讓改變發生的人,我們一年會聚會一次。每一季,我會直接與這兩百多人電話會議,直接討論要做什麼。我們也常舉辦訓練,讓他們能夠聚在一起,彼此認識。

未來銀行 服務帶著走

問:最近你非常關注數位,你認為未來銀行會長什麼樣?

答:我的想像很清楚,而且我堅定相信:在未來,這個世界需要銀行服務,但不一定需要銀行。

因為人們喜歡去購物,但通常是非不得已才來銀行。所以,我要想辦法減少人到銀行的次數,而是讓銀行到你身邊,直接到你皮包裡多好啊!讓銀行鑲嵌到每個人每日的生活:買房子的時候,房貸應該是鑲嵌在你購屋流程裡;吃飯時,信用卡應該是在吃飯的流程裡。

這件事有機會,關鍵是是移動科技。過去,人們需要銀行服務得到分行,後來你得去ATM,之後只要打開筆記型電腦上網,登錄網路銀行。但手機讓銀行進入你的皮包變得可能。 

我對未來銀行的第二個想像是奠基於共享經濟。

現在全世界最大的計程車行是優步(Uber);最大旅館服務提供者是Airbnb;P2P平台讓大家直接透過平台借錢。

未來的經濟會是一個生態系統,銀行將是一個參與者。銀行與P2P借貸平台不一定是取代關係。有些平台需要銀行的徵信技術,有些平台需要銀行的保證;即使正在發展自己的徵信技術,如:阿里巴巴,它也需要銀行的資金,銀行在共享經濟中一定能參與。

第三件會發生的事就是大數據與分析。阿里巴巴蒐集各種各樣的資料,已經在運用大數據做風險分析。我們現在與IBM超級電腦華生(Watson)在合作,就是想探索這些可能性。

綜合來說,未來銀行就是得參與客戶各種各樣的生活,把自己的服務鑲嵌在裡面,才有生路。

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星展啟動主管「換腦」駭客松

距離星展銀行濱海灣總部2小時車程,在新加坡的西區亞逸拉惹(Ayer Rajah)有一方小小的祕密基地。沒有高聳的大樓,西裝筆挺的銀行員,這個位在四層樓廠房建築裡的金融科技育成中心BASH(Build Amazing Startups Here),裡面連個隔間都沒,卻是星展啟動銀行轉型的重要根據地。

配合新加坡變成金融科技(Fintech)中心的國家願景,星展這兩年啟動數位改革,採取開放式創新。在新加坡與香港陸續舉辦「駭客松」,選拔有潛力的金融科技新創團隊進駐育成。

不僅對外,星展也在BASH裡,啟動協理級以上主管的換腦工程。分批兩天一夜的駭客松工作坊,要主管跳出傳統銀行運作的框架,以設計思考的原則,做出解決客戶問題的手機介面或流程。「為了求生存,我們必須這麼做,否則我們就會被時代淘汰,」自己也親身參與駭客松的高博德說。

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