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振鋒企業/幫客戶創價 變身全球隱形冠軍

精華簡文

振鋒企業/幫客戶創價 變身全球隱形冠軍

圖片來源:卓越中堅企業獎

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振鋒企業/幫客戶創價 變身全球隱形冠軍

廣告企劃製作

面對市場衝擊的大浪襲來,振鋒未被滅頂,反而加速企業經營與組織的轉骨,以「物美價廉,快出快進」的新策略,大舉攻入原本由歐美百年大廠霸佔的吊鉤機具市場,拿下全球第三的領導地位。

每一天在全球各地的工廠、建築工地、碼頭、物流中心、礦場、攀岩場等地,印有振鋒企業自有品牌「YOKE」的吊鉤機具與安全帶配件,為荷重吊高的機械、工作人員提供最佳的安全保障。

由於一個吊鉤維繫無數人的生命安全,因此當振鋒企業董事長洪榮德從寵物掛鉤鏈條的貿易生意,轉入工業安全吊鉤的製造生產時,特別重視鉤子的安全與品質。

振鋒一開始做吊鉤,硬是把安全規格拉到業界最高,超出公訂規範的好幾倍。而且洪榮德還在廠區內到處貼上「追求完美品質、不斷創新研發」的標語,惕勵自己與員工務必自我要求。

生產全世界最好的鉤子

振鋒的產品品質高、單價也高,但全球許多知名工業大廠、軍用品採購商都指定使用「YOKE」。「客戶知道『YOKE』生產全世界最好的鉤子,沒有不良品,大家都會買我們的貨!」洪榮德語帶自傲口吻地說。

受到客戶的肯定,而且營收逐年上升,這樣的榮景只持續到2008年金融海嘯為止。在金融海嘯前三年,振鋒每個月生產6,000至8,000顆鉤子,年營收皆超過7億元。

年營收固然一年比一年來得高,但獲利卻出現下滑。振鋒在2007年的年營收金額最高,達到7.8億元,但獲利卻遠不及前兩年。2009年受到金融海嘯衝擊後,營收情況更慘,摔到剩下4億多元。

2008年全台製造業陷入金融海嘯肆虐的黑暗時刻,振鋒卻在那年獲頒中小企業最高榮譽的「磐石獎」,洪榮德特地找來全體員工與磐石獎座合影留念。結果,拍完團體照的隔幾天,他被主管告知必須實施裁員,資遣近一半的員工,不然公司撐不下去。

公司營運走到裁員的地步,他百感交集也意識到公司必須轉型突圍。為了找出營運解方,他到政大EMBA進修,拿課堂學到的管理知識診斷自己經營決策的盲點。

金融海嘯後,振鋒的客戶紛紛緊縮支出,轉而採購同樣通過安全認證、價格卻比振鋒便宜的其他廠牌產品。「我發現客戶要求的吊鉤產品,只要通過安全驗證、符合通用的安全規範就行了。振鋒有最好的技術,做出高於安全規範的產品,這對客戶來講,算是過剩的品質,根本用不到。」洪榮德分析指出。

掌握安全品質  追求規模經濟效益


「創新是以客戶市場需求為主,振鋒有好技術,沒有什麼做不到。」在全盤瞭解客戶的需求後,洪榮德提出「物美價廉,快出快進」的創新經營策略,為公司組織轉骨,並接受經濟部工業局產業升級轉型的輔導。

所謂「物美價廉」是因應客戶的品質需求,生產出符合安全規範且更便宜的大量產品;「快出快進」則是在出貨給客戶、向供應商進料的過程中,做到流暢、通暢、順暢,達到省錢、省時,與客戶、供應商產生穩定合作的良好關係。

為了讓員工接受新策略,洪榮德成立員工的達人班,找來外面的企管師資,透過上課學習,向員工傳達公司轉型的新理念。接著,振鋒將創新的技術面,回歸迎合客戶的需求,不再執著超越市場應用的高規格;同時,研發人員也改善製程,拿掉過去為了追求超高品質而多餘投入的部分,使得整套製程能快速生產出符合安全規範、成本獲得降低、數量更多的產品。

轉型後的振鋒,一個月能生產180萬顆鉤子,滿足客戶符合安全品質、價格便宜、交期短的大單需求。「以前,我們是『做少、賺多、賺袂多(賺得不多)』,現在是『做多、賺少、賺袂少(賺得不少)』。」洪榮德用台語解釋轉型前後經營成效的差別。

從今年《天下雜誌》公佈2014年台灣兩千大製造業最佳營運績效排行榜,振鋒營業額名列第938名、獲利率第93名,列入最佳營運績效的五十強行列的紀錄來看,洪榮德所說的「賺袂少」的獲利表現,其實很有爆發力,光是12至14年的稅後純益成長率就達到38.87%,稅後純益總和也有8.19億元。

目前振鋒的吊鉤機具,市占地位僅次於美國百年大廠CROSBY及歐洲百年大廠GUNNEBO,成為全球第三大,而個人安全防護使用的安全帶配件產品,市占超過65%,居全球第一。

回顧創業路,洪榮德認為轉型前的階段,公司只求活得下去,轉型後將營業規模做大,不僅要競爭力做得更強,還要追求更大利潤、更要賺錢,到了現在,營運必須一直往前超越,創新再創新,才會持續進步。

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