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桂盟企業/不做安逸兔子 市占全球第一  仍力拚創新

精華簡文

桂盟企業/不做安逸兔子 市占全球第一  仍力拚創新

圖片來源:卓越中堅企業獎

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桂盟企業/不做安逸兔子 市占全球第一  仍力拚創新

廣告企劃製作

獨占全球七成以上的市場規模,桂盟在產業競局裡,絕對不因穩拿第一名而鬆懈、安逸,反而卯足全力,追求帶來加速成長的創新,淬煉成為未來制訂產品標準的一流企業。

現代人熱衷自行車運動,把它變成時尚生活後,使得與自行車相關的產業全部推進向上不墜的好景氣。

自行車從整車到零件,吹起精品風,勾動車友的購買慾望。全球最大自行車鏈條廠桂盟,這些年來研發多款獲得德國紅點、IF設計獎的精品鏈條,吸引車友的目光。

獨占全球七成以上市場的桂盟,在今年第一季衝出亮眼獲利,合併營收8.17億元,稅後淨利1.72億元,毛利率超過四○%的表現,創歷史新高。相較於科技代工業2%、3%的低毛率,桂盟生產鏈條的高含金量,不容小覷。

不過在13年前,已位居市場龍頭地位的桂盟,卻面臨嚴峻挑戰。

贏了全世界  卻遭遇削價競爭

1980年代末期,台股飆漲,民眾不願到工廠就業,致使產業缺工。「桂盟找不到員工,在年跑到中國找地蓋廠,把生產線全部移過去。」桂盟董事長吳盈進當時被他的父親、桂盟創辦人吳能明安排長駐中國,負責深圳工廠的生產業務。

那時,中國土地、人工成本便宜,桂盟在當地生產鏈條,運回臺灣交給巨大、美利達組裝,從B2B賺到的錢比過去還多,而且擴大生產規模、提高產量,拿下全球市占第一的市場地位。「我們去中國後,贏了全世界,後來也吃了悶虧。」吳盈進說,從中國廠出去的員工變成對手,掏出更多錢複製桂盟的技術、設備,挖走桂盟的工人。

中國對手擅長削價競爭,桂盟想方設法降低成本,導致鏈條生產品質不夠,而且產地商標變成「Made in China(中國製造)」後,難以讓鏈條成為精品。

1990年代,台灣自行車零件廠幾乎西進中國,台灣在地自行車產業逐漸空洞化,像生產線全部移到中國的桂盟,位在台南新化的工廠僅剩物管人員、司機及警衛。

台灣兩大自行車組裝廠的巨大、美利達,為了避免產業走入頹勢,在台灣供應鏈找了願意向上提升的業者,在經濟部工業局協助下,組成A-team(台灣自行車協進會),導入「豐田生產系統 (Toyota Production System)」,改善生產流程、提升製造與營運績效,讓高附加價值產品根留台灣。

2003年,桂盟為了支持巨大、美利達,加入A-team,象徵性地從中國移回一些半成品回台灣組裝。身兼現任A-team會長的吳盈進憶及當時A-team輔導老師到桂盟台南廠指導,見到工廠沒有真正生產、產品不夠精緻,給了「沒進步」的評語,讓他覺得好丟臉。

砍掉重練  做比別人更好

吳盈進說,桂盟剛加入A-team時,仍考慮要不要繼續留在中國生產,取得成本優勢。「桂盟看到人家(A-team其他同業)有進步,但自己在中國遭遇發展困境,這才發現A-team是最好的解決方案。」他強調,從那時起桂盟決心奉行A-team的所有活動,而且要做得比別人更好。

桂盟丟掉台南廠所有設備,蓋新工廠、買新設備、聘新員工、展開新管理,這一場被吳盈進喻為「全部重新開機」的除舊迎新,讓桂盟挺進重生之路,不受舊包袱牽絆。

不騎車的吳盈進也在巨大董事長劉金標的號召下,愛上自行車運動,可以騎上海拔3275公尺的武嶺、一天騎200公里、兩個小時33分鐘完成100公里公路賽,而且能講得出自己鏈條產品的效能、材料技術,到底好在哪裡。

成為自行車終端消費者的吳盈進,推動桂盟提升研發與製造技術外,針對獲利更高的B2C市場,投入更多經營力道,開發新產品,在自行車店架設銷售專櫃,創立「店中店」的服務新模式,培養支持桂盟「KMC」品牌的顧客群。

「我們運氣不錯,可以做B2C,直接接觸消費者,用自己技術做出符合他們需求的鏈條。」吳盈進強調,如今桂盟已可掌握消費者實際需要,提案新產品快速、準確,省下研發不必要的花費,讓產品售價更有競爭力。

桂盟從1977年創立至今所生產的鏈條長度,能繞地球到月球來回距離4.5圈,無人出其右。「雖然桂盟任何一個工廠都大過第二名,但絕對不當被烏龜超越的兔子!」吳盈進強調。

其實,桂盟的市場龍頭地位堅不可摧,但吳盈進仍把握自行車業攀升的景氣,全力求進步、拚創新,瞄準未來徵課碳稅的國際貿易政策,率先為鏈條產品取得碳足跡認證。因為他認為,「一流廠商訂標準、二流廠商賣商品,而桂盟就是一流廠商!」

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