cwlogo

切換側邊選單 切換搜尋選單

統一羅智先全面接班!一窺「女婿」的革命

精華簡文

統一羅智先全面接班!一窺「女婿」的革命

圖片來源:黃明堂

瀏覽數

32767

統一羅智先全面接班!一窺「女婿」的革命

作者:謝明玲 Web Only

統一企業正式進入世代交替!進入集團27年,統一集團總經理羅智先今日接任岳父高清愿、擔任董事長。高清愿將繼續擔任董事,而羅智先則同時兼任總經理一職。究竟羅智先領導的統一企業,會出現什麼新局面?面對食安危機,該如何重建消費者對統一的信任與好感?《天下》今年年中一篇側寫羅智先的文章,透露他的領導風格。

46歲的統一,2012年合併營收逼近4,300億台幣,在台灣奪下速食麵、即飲茶、瓶裝水等龍頭。並由統一超商領軍,在藥妝、餐飲佈下綿密的流通網絡。

在中國,統一擁有速食麵與即飲茶市佔亞軍的地位。雖還難追市場老大—康師傅,但近年推出的老罈酸菜牛肉麵、冰糖雪梨茶等明星產品,已開始讓對手芒刺在背。

「我們很少去關心別人,」57歲的羅智先,在被問到與競爭對手的差異時曾說。「我真不知道我跟人家哪裡不一樣。」

羅智先有自己規劃的成長步伐。

2007年,他接任總經理。2012年,統一的合併總營收是2008年的1.5倍,稅後純利也創5年新高。

不只如此,統一去年的營業毛利率高達28.02%。9月,市值還破了2,500億台幣,寫下45年來的新里程碑。

身形高大的羅智先,出身台南。

他在念新化高中時,就認識高清愿的女兒高秀玲。成大外文系畢業後,經歷退伍、當廣告公司專員,直到成為鑽石公司De Beers第一位駐台業務時,才又與高秀玲相遇。

婚後,他進了統一。從國外事業部做起,也曾調任美國,在餅乾公司工作。期間,他還念了加州大學的企管碩士。

1999年,海外歷練9年後,他回到統一總公司。

不過3年,他就升任副總。然後一路當上執行副總與總經理。

外界看到的羅智先,說話不疾不徐,沒有太多情緒,不放大話,不隨便下斷言,給人謹慎保守的感覺。

女婿的「革命」

但當上副總後,羅智先開始「革命」,帶領統一打一場非傳統的戰爭。

2002年開始,他喊出要統一更積極地開放自己,和別人合作打仗。

之後,他陸續入股國內與海外公司。其中,買下光泉三成股份,最引起市場關注。不僅以兩個月的超快速度談成案子,更因統一與光泉兩強聯手,就可能打破原來味全、統一、光泉在台灣乳品市場三分天下的平衡。

2006年,統一開始入股德記洋行。統一可以利用德記在餐廳等綿密的特殊通路,雙方也可以互相代理產品。現在,統一已經擁有德記的六成股權。

最近,德記洋行就引進統一在大陸熱銷的老罈酸菜牛肉麵、阿薩姆奶茶和冰糖雪梨茶,銷回台灣。

羅智先重價值,要做品牌。

他的標竿,是如可口可樂、雀巢等品牌力強的世界公司。

他贊助國際賽事,甚至拿下2008年北京奧運唯一的速食麵贊助商,打響品牌。

他還處分萬通銀行、統懋等非核心的轉投資事業持股,要求專注本業。

「品牌精耕、資源聚焦」,是他的產品策略。他每年拉出毛利線,沒有效益的就砍,集中資源。

「產品聚焦,所有東西就自動聚焦了,」他說。「如果考試只考英文,你自然不會去讀國文、物理。」

統一一百年年報就指出,它們擁有超過80個年營收逾億元的品牌。

「他是有組織性、邏輯性的人,不是憑直覺在下決定,」一位與羅智先熟識的金融界友人觀察。「他沒有大頭症。沒有價值就不要做。忙老半天幹嘛?」

這套想法在集團內徹底落實。

流通次集團最大規模重整

今年3月,新任統一超商總經理陳瑞堂,首次與媒體見面時,也喊出「聚焦」、「品牌整理」。

過去9個月,統一流通次集團,陸續處分了包括寵物達人、上海午茶風光等8家公司或轉投資。就連上海7-Eleven,也關閉了約20家店,進行重整。這是流通次集團中,最大規模的一次性重整行動。

羅智先要求,企業營運與產品求「質」,而非求「量」,不盲從對手腳步。

一位通路商觀察,統一推出的冰糖雪梨茶,就是很創新的產品,帶動競爭者也紛紛投入傳統飲品。現在,連可口可樂都跟進了。

「學別人的產品很辛苦,最好是和別人不一樣,」羅智先說。就像蘋果和三星,三星儘管可能拿到比較大的市佔,但說到智慧型手機,大家還是會先想起蘋果。

「我們是蘋果,」去年,他在長沙與媒體餐敘時曾說。

而在變化招式時,最需要內功作為後盾。

這幾年,他不如前幾年積極向外擴充購併、策略聯盟,反而注重基本,希望把管理、制度建立起來。

「這幾年真的變化太快。我們一直覺得把基本的系統建立好,有紀律的話,如果全世界的環境好,我們一定可以水漲船高,」他在今年初,資誠聯合會計師事務所舉辦的標竿企業深度訪談中說。

統一內部掛著「不浮躁、要扎實」的警語。他要員工思考「能做好什麼事」,而不是「能做多少事」。
他承認,如前年統一發生塑化劑事件,就是基本功沒有做好。

他也認為,企業不能仰賴天才。設好制度來駕馭組織,大家才能一致、平穩地前進。

帶領統一聚焦、專注品牌的羅智先,贏得了外資法人的肯定。

他接任副總的前幾年,統一外資持股比只有10%左右;現在,已經超過5○%。這代表,統一愈來愈對外開放與國際化,需要更穩健的經營與獲利。

以績效、制度為先的羅智先,外界常常以「美式風格」來形容他。

但熟識的人觀察,羅智先只是「重實務」:給數據、給邏輯,就可以討論。

但也有同業解讀,追求績效雖然正確,但過度追求,也可能扭曲企業文化,造成短視近利的副作用。

而他的懂章法、知策略,也有人視為盤算縝密、深沉。

2012年,統一超商前總經理徐重仁離開集團,後續又有一波波的人事異動,引發不少討論。

有人覺得處理上,少了統一企業文化中的敦厚與尊重人才。

「照制度走當然對,但你不能抹滅前人的功勞,」一位台南幫成員評論說。

和統一密切相關的台南幫,包括台南紡織、統一、環球水泥、太子建設等台灣知名企業。

放下「台灣老大」心態

但支持改革的人說,統一早就出現老化的症狀。面對高速成長的市場,統一不能還有「在台灣當老大」的心態,更不能只看情面做事,要能展現實力,用績效說話。

一位統一高階主管指出,以通路來說,現在幾乎都以連鎖賣場等現代通路為主,不可能再和以前一樣,靠博感情做生意。

「沒有品牌力、沒有產品力,每個賣場可以去做公關嗎?」他說。

一位友人觀察,當羅智先到大陸,眼下所見的是,當年大陸比自己小的合作伙伴都已崛起,他又怎能不警惕?

除了內外對公司治理風格的不同聲音,這兩年,統一更飽受食品安全地雷之苦。

6月初,統一布丁的上游供應商疑似使用工業用原料,長銷35年的明星商品,全面下架檢驗。統一企業公關經理忠正指出,下架後,他們送兩家實驗室清查,但都未檢出違法添加。

和兩年前塑化劑風暴一樣,統一在報紙頭版刊登半版廣告自清,也在網站發表聲明與檢驗結果,但依舊無法得到部份消費者的諒解。

6月16日,統一布丁正式恢復上架。原先回收的統一布丁已全數銷毀,新上架的統一布丁為重新生產。統一為此還特別推出大規模的促銷活動,希望可以挽回消費者的信心。

面臨消費者流失

網路上,有網友整理歷年統一的食安事件,批評量體龐大的統一居然對源頭管理不周。

販賣可能摻入問題原料豆花的德記洋行,統一更是大股東,無法撇清。有人甚至表示將拒買產品,拒去通路。
事實上,在塑化劑事件後,羅智先就成立了食品安全中心,直轄於總經理室之下。統一辦公室廁所,都貼著食品安全、品質控管相關事件的提醒。

壟斷的市場地位,與頻頻出現的危機管理事件,讓統一面臨流失消費者的處境。

「供應鏈一個小環節出問題,就是出問題了,」一位通路商持平地說。

羅智先接班後面對的難題之一,恐怕就是重建消費者對統一的信任與好感。

而隨著統一的人事變動,今年同為台南幫企業的太子建設,也將改選董監事。

一度因為太子建設公司的治理問題而退出董事會三年的統一,今年已經確定由羅智先、高秀玲,以及其他兩位統一高階主管,重新回歸董事會。

這幾年,羅智先有不少與台南幫企業的合作,如與台南紡織合作夢時代購物中心,以及這次重回太子建設擔任董監事。

一位台南幫成員觀察,羅智先重視制度與公司治理,能為許多仍以「人治」為主的台南幫公司,帶來改革新氣象。而統一與台南幫,也能透過合作,創造雙贏。

法人就都期待,一直在大陸發展較慢的太子建設,可透過統一的大陸人脈,打開市場。統一也可能與太子,共同開發建設項目等。

前頭,變數與機會交錯。

但可以確定的是,不論在統一,或在台南幫相關企業,羅智先的角色,都將愈來愈重要。

關鍵字:

文章下載

PDF下載
lightBoxBody
lightBoxBodyM
關閉對話區塊