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辜成允 把水泥當手機賣

精華簡文

辜成允 把水泥當手機賣

圖片來源:劉國泰

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辜成允 把水泥當手機賣

天下雜誌522期

「真正的改變,要十年。」 辜成允用十年顛覆台泥六十年舊習,將營收成長撥負為正。 他把水泥當手機賣,連年創下逾千億營收,讓台泥登上中國前十大水泥業。

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你對水泥產品的印象是什麼?

台泥董事長辜成允正在顛覆你的想像。

四月,辜成允親自領軍,在中國廣東省各鄉鎮,進行了一場為期八天的「遍地開花」行銷活動。

在類似台灣建材行的「檔口」(指大陸鄉鎮的建材批發市集)前,以水泥袋充氣做成的人偶,排排站立。重新設計的水泥紙袋上,多了紅色、白色花朵,而背面則加印了水泥和砂石、清水的使用配比建議。

「中國夢、幸福家園,台泥水泥幫你實現,」手持麥克風,辜成允大聲向圍觀的大陸鄉民,推薦自家產品。

這並不是辜成允第一次上街頭叫賣,十一年前,他在和信電訊董事長任內,也曾幹過這樣的事,只不過那時他賣的是手機。

「誰說水泥不能跟手機一樣賣?你不跟人家不一樣,你就不能殺出一條血路,」坐在中山北路台泥大樓頂樓會客室,溫文依舊的辜成允,慢條斯理講述他對創新的執著。

就是因為這份對求新求變的堅持,辜成允帶領台泥不斷攀登高峰。

去年,台泥營收一一九四.五億元,再創歷史新高,而且是連續第九年創新高。

十年前,二○○三年六月,辜成允臨危受命,接下台泥董座。當年營收約二四四億元的台泥,正陷入前所未有的負成長局面。

但辜成允用一場十年的變革,讓台泥脫胎換骨。對內,他雷厲風行整頓,用講究「精、簡、準」的「鷹式管理」,十年間改變台泥人六十年的做事習慣。

對外,當然就是前進中國。雖是同業中最晚踏進中國,但後發先至,一年當二十年用。

今年才要在中國大陸邁入第十個年頭的台泥,一年產量達六千萬噸,不僅是台灣約一千萬噸的六倍大,也讓它名列中國前十大水泥業者,而且是唯一一家非外資的民營業者。

辜成允憑藉的,就是他的創新經營手法。前年,他砸下四十億港幣(約一五○億台幣),併購香港昌興國際集團的水泥事業。今年四月,他推出「遍地開花」品牌行銷活動,把工業產品當消費品銷售。

究竟,每回出手都在改寫中國水泥業遊戲規則的辜成允,是如何讓台灣第一家股票上市公司、股票代號「一一○一」的台泥,老店新開?以下為辜成允專訪摘要:

問:六月就是你接掌台泥滿十個年頭,有什麼感觸?

答:這一路,的確是風風雨雨。但沒有風雨就不叫經營,所以是寧可有近憂,不要有遠慮。

我這十年最大的感觸,就是我那個時候一直覺得,一家公司的改變,可能三年、五年就可以改變。不過現在十年下來,講老實話,我才看到一些真正的改變。

意思就是說,改變文化,真的是需要那麼久。這讓我體認很深,也了解為什麼,絕大部份的公司改革到最後都失敗。

問:你能舉例嗎?

答:十年前,我們開會是在講兩、三個月前發生的事情。因為資訊、做事的速度,都是慢的,加上文化上,大家也不願意針對人、事檢討,所以可能結帳兩個月以後,才開檢討會。我把它叫做「驗屍報告」。

好比一個人死了,我們過了兩個月的時間,才去搞清楚,他是被車撞死的。

接著,時間慢慢縮短。到第二個階段,我們已能在第一時間發現,是被車撞死,但還是在看著車子來的時候,眼睜睜地被撞死了。

改變「驗屍報告」的陋習

真正的改變,是要看到車來,會跳開,這就要十年的時間。從你不願意去面對那件事,一直到你知道這件事情會把你撞死。

而我們現在正進入下一個階段。就是,車子還沒來,我們已經站在沒車的地方。這是整個思惟模式和運作方法的改變,對於台泥來講,我覺得這是一個很寶貴的經驗。

問:這十年,你為台泥打造什麼樣的文化或優勢?

答:第一個絕對是「創新」。不是說我們把水泥做了什麼創新,而是指在合作的模式、經營的模式、佈局的模式,甚至銷售的模式上,我們都做了完全不一樣的創新。

以這次「遍地開花」行銷活動為例,現在大陸的水泥業,不像台灣已經是一個過度成熟的工業品市場,在大陸那邊,反而比較像一個消費性產品市場。所以,我們就把消費性產品的一些手法,引進大陸,去做水泥的銷售,這也是沒人做過的。

而且在大陸,當地水泥業者擁有更多的資源、人脈,加上很多都有國營背景,我們過去發展,其實是一場硬仗。所以,我們一定要做一些他們不擅長,或是不會做的。

第二,是我們的風險管理。

以大陸佈局為例,我們一開始去的時候,一方面看沿海地區,發展得很快、很好。但相對地,也看到大陸的政策在改變,正從沿海往西南走,所以我們很快就到西南佈局。

互補式佈局 控風險

沿海地區和西南地區的特質,是完全不一樣的。大陸的沿海地區是和全球景氣息息相關,因為開放得早、和全球連動緊密。

但當你有風險管理意識時,你就會想到,不能把雞蛋放在同一個籃子裡。所以我們很清楚,要去找一個區域,它的週期是要和沿海的週期相反的,或是能夠互補的。

第三,是執行力。

執行力是需要多方面的配合,才能發揮出來。譬如,考核和獎勵。基本上,誘導一個行為的改變,沒有賞、沒有罰,那是絕對不會出現改變的,所以我一開始就在做賞罰分明。敢賞、也要敢罰,賞跟罰變得很透明,讓所有人知道,他為什麼被賞或罰。

再來,就是把所有的後勤單位變成一級戰鬥單位。很多公司會覺得,財務、人資、物料、採購,這些都是配合的業務,或因生產而產生的部門。

後勤幫忙省下二十五億

但我們的物料單位,會積極主動地蒐集外面資訊,甚至主動開發更便宜的東西,然後回來跟工務單位、生產單位坐下來研究,為什麼我們不能用?

去年,台泥光是物料和工務部門,協助集團降低成本的金額,高達二十五億元。這也是為什麼,去年很多同業效益都不好,但我們表現還不錯的原因之一。

最後,我還要強調一個,就是「變」。這是我們的核心競爭力,也是我花十年的時間,看到改變的地方。在台泥,今天的我,一定要否定昨天的我。你在別人變以前先變,這樣子,機會來了就是你的。

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