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企業以小搏大的「魔球」祕笈

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企業以小搏大的「魔球」祕笈

圖片來源:劉國泰

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企業以小搏大的「魔球」祕笈

天下雜誌517期

企業大小有別,面對市場競爭,如何克服先天劣勢,以小搏大? 電影《魔球》提醒,只有不追隨主流,才能和第一名爭高下。魔球管理學,對台灣的中小企業,有何啟示?

三月二日中午,經典賽在台中洲際棒球場開打。爆滿球迷聲嘶力竭,全力為中華隊及先發投手王建民加油。這樣的運動盛況,已經好久不見了。

《天下》記者湊巧和擔任開球貴賓的副總統吳敦義,搭乘同一班、同一車廂高鐵南下。這一天,全場兩萬球迷,以及守在電視機前加油的無數觀眾,共同見證王建民、郭泓志聯手出擊,「恰恰」彭政閔揮出全壘打的夢幻組合,歡喜迎接中華隊旗開得勝。

從洲際棒球場延伸出去,台中大甲,有一家公司多年來逐步壯大,從邊陲成功邁向國際。這家公司的發展哲學,與棒球場上流傳的「魔球啟示」不謀而合。

巨大公司,怎麼讓捷安特騎向世界舞台?

答案是:集中資源,以小搏大,贊助最有把握的運動項目。

「我們一開始只做產品,但美國代工就算做到最好,也被歐洲認為是一般車,」巨大集團執行長羅祥安解釋,「賓士、保時捷都有比賽血統,我們也想要血統證明書。」

透過車隊贊助驗證頂級品質,巨大十五年來在最頂級的環法自行車大賽,共投入超過四十億贊助經費,其他類贊助全都敬謝不敏。如今,歐洲與北美地區已經合力貢獻集團的五成總營收。

根據權威研究機構IEG的調查,北美地區的企業贊助金額,已經從二○○○年的八十七億,攀升到一二年的一三○億,而運動更囊括了總金額的七成,遠高於娛樂、節慶、藝文的總和。

連管理界,也向運動取經,尋找靈感。例如,先是暢銷書、再拍成電影的《魔球》,已被譽為體育與管理的跨界經典。哈佛大學商學院教授哈士凱(James Heskett)更以「魔球世代」來稱呼這群美國管理界的「怪咖」。

《魔球》的故事內容很簡單,由布萊德彼特飾演奧克蘭運動家隊經理比恩(Billy Beane),因為球隊市場小、預算少,為了求勝,只能選擇「以小搏大」。

比恩說過,「你不該做的事情,就是學洋基隊,因為他們的本錢比我們雄厚三倍。」

這句話,台灣特別有感。鼎捷集團策略長林隆潤曾以「魔球」為題開班授課,廣受企業學員好評。原因無他,台灣中小企業多,在國際競爭者眼中,根本和運動家隊沒兩樣。

即便是已經貴為台灣品牌價值第一的宏達電,它的對手也是高出一截的三星與蘋果。

在贏家通吃的年代,如何找到自己的致勝方程式,讓對手吞不下去?比恩的傳奇故事,台灣也有。

披上中華隊戰袍的王建民,也在尋求重返榮耀的以小搏大。

靠體育 打造魔球企業

進入到內湖的緯來電視台大樓,執行長王克捷正在辦公室裡監看六個家族頻道。

「這一行,愈來愈辛苦,」王克捷邊說邊嘆氣,沒有新聞台當靠山的緯來家族,先天就有劣勢。《後宮甄嬛傳》、《三國》雖然收視率長紅,但「買節目幾乎沒門檻,就像韓劇被愈炒愈高一樣。」

在六個家族頻道裡,緯來體育台處境最艱辛。除了被梅鐸集團兩大體育頻道夾殺外,連中華職棒這個核心節目,平均收視率也只有○.三二,還不到《後宮甄嬛傳》的兩成。

但王克捷把劣勢當利基。在頻道氾濫的年代,王克捷給體育台的定位不是「賺錢」,而是母雞帶小雞,建立集團「品牌辨識度」。

體育台,只有緯來是本土業者,「對手走國際化,我們只關心本土賽事。紅土網球比賽,如果沒有台灣選手,我何必跟進沽名釣譽?」

就像比恩,用「上壘率」取代「打擊率」,作為選才的新指標,緯來體育台專注本土賽事的小市場,無論是冷門的大專籃球聯賽,或是炒熱職業撞球比賽,藉由全面性的小眾割喉戰,就是希望能凸顯緯來的「唯一」。

和純本土的緯來相比,走國際化路線的巨大,也有它的魔球經。

「我們贊助不找明星選手,因為求勝心切,不好管,」羅祥安說。

巨大很清楚,體育贊助不只是買曝光,爭面子,也要避免「失分」風險。

更何況,「很多品牌沒有生產,只要行銷效果就好,但我們還有生產,所以希望把車手當作研發團隊看待,透過他們的實際使用意見,提升研發能力與品質,」羅祥安算得很精,巨大贊助體育的每一分錢,都應該創造出兩分效果。

面對人家說體育贊助是「燒錢」,羅祥安則是和別人用同樣的行動,創造出不同於一般的綜效。

以「品牌辨識度」取代「收視率」,讓緯來發揮集體戰力,近三年都保有EPS超過三元的亮麗成績單。

巨大這幾年更大有斬獲,過去四年EPS都在六元以上,「買我們公司的股票,應該不需要花時間一直盯著看,」羅祥安笑著說。

有趣的是,當台灣已經有企業靠體育玩魔球管理、烘托本業時,台灣的職業運動,卻遲遲無法產業化。

中華職棒、超級籃球聯賽,票房都未盡人意,「以小搏大」,反而面臨餅愈做愈小的困境。

「台灣該進來的大企業,都沒進來,」緯來體育台主播蔡明里說。

但新竹教育大學體育系主任黃煜認為,問題在「觀念」。

「以前高速公路休息站,只是讓人尿尿的地方,現在呢?變成景點,」黃煜邊搖頭邊說,「台灣企業對職業運動的經營,還停留在打球階段,並沒提升到娛樂服務業的思惟。」

企業「不求勝」,最明顯的指標,就是把球團當作一個成本單位,「每年固定提撥預算讓球團花,當超過停損點,就喊收攤,」黃煜指出問題癥結。

同樣是和運動相關的企業,巨大執行長羅祥安坦承,雖然曾被問過接手興農牛的話題,但從沒起心動念,「我們只聚焦做自行車領域的 贊助,連車隊也不組。」

最後,義大跳進職棒圈。外界期待,如果經典賽能夠和義大犀牛的話題串連,或許能讓球迷回籠。

但蔡明里提醒,「經典賽就像國安基金,可以扮演點火角色,但重點還是要有基本面配合。」

接下來,新成軍的義大犀牛能否做到「先求勝,再求戰」,注入新思惟,把小市場的職棒產業做大?不少人等著看義大如何出招。

4大戰略 掌握魔球管理學

2002年,美國職棒大聯盟奧克蘭運動家隊總經理比恩,以全聯盟預算倒數第二低的4000萬美元,打造戰績第一的球隊,締造美國職棒史上最長連勝紀錄(20場)。

紐約洋基隊每贏一場球賽的平均成本是140萬美元,運動家隊只需26萬。

比恩以小博大、在逆境中求勝的策略,提供企業家許多珍貴的管理啟示。

戰略1 挑戰傳統求突圍

情境:運動家隊球員薪資總額不到洋基隊三分之一,買不到、也留不住好球員。比恩認為唯有以新策略組隊,才有機會以有限資源,在大聯盟三十支球隊中勝出。

啟示:面對資源比自己龐大的對手,不能採用相同的競爭策略,否則必死無疑。台灣企業規模小,必須釐清面臨的挑戰,才能以小擊大。

戰略2 找出致勝KPI

情境:比恩顛覆傳統花大錢、買明星球員的組隊觀念,不買「球員」,買「勝場」。不以球員「打擊率」,改以「上壘率」為指標。因上壘率高,贏球機率就高。

啟示:企業要先搞清楚自己的目標是什麼,採用對自己最有利的策略,用對指標做策略佈局。

戰略3 決策調整前先溝通

情境:比恩以追求上壘率為比賽指導原則,但未與執行戰術的總教練溝通,使得總教練不願執行比恩的策略,導致球季前半,運動家隊戰績墊底。

啟示:針對戰略調整,要和執行戰略的主管、員工做好溝通。沒有戰術配合,再好的戰略都是空談,也會讓組織無所適從。

戰略4 嚴格控管策略執行

情境:面對總教練不願採用新策略調度球員,比恩直接賣掉總教練中意的球員,迫使他只能派遣符合新策略要求的球員上場,下半季戰績果然扶搖直上。

啟示:必須管控策略執行過程,防止突發狀況。訂出達成目標的路徑地圖,時常檢討,偏離策略目標時馬上糾正。

資料整理:辜樹仁

資料來源:《魔球》、鼎捷集團策略長林隆潤

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