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直升機升遷 留住八○後人才

精華簡文

直升機升遷 留住八○後人才

圖片來源:黃明堂

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直升機升遷 留住八○後人才

天下雜誌505期

亞洲最重視培訓新進人才的國家,不是香港,不是新加坡,而是台灣。各大企業佈局校園、打破升遷傳統,育才更要留才。

人力是企業的競爭力來源,海外頻以高薪向台灣優秀人才挖角。如何留人,成為企業界共同的關鍵課題。

去年底,萬寶華企業管理顧問公司(Manpower Group)做了一份「全球人才趨勢調查」。發現台灣是亞洲地區最重視培訓新進人才的國家,設有培訓課程的企業比例高達七四%,高於香港的三二%、新加坡的三六%。

睿仕管理顧問公司行銷業務總監謝敏華分析,全球企業用才有兩種現象,一種是降低訓練成本,直接尋找具備多技術的全才。歐洲國家近年多採取此種方式。另一種則是增加訓練與留才成本,以亞洲地區國家居多。

尤其面對七○、八○後的員工,亞洲企業傾向強化留才制度,以提升人力效能。

「七○、八○後的新進人才,自主性強、勇於表達、求新求變,」統一集團人力資源部經理林政陽觀察,「企業不改變,他們就會離你而去。」

為了爭奪人才,企業選才、留才思惟不得不改變。

最明顯的轉變,是從被動、等人上門應徵,改為主動出擊,深耕校園,提前為搶奪人才大戰佈局。

出擊校園 抓住人才

近兩年,勤業眾信聯合會計師事務所,在成大、台大、政大、台北大學,分別開設「審計實務」課程,提早讓學生了解會計事務所的職場環境。課程結束後,通常會有七成畢業生,選擇到勤業眾信工作。

這群人對企業文化認同感強,忠誠度也相對高,企業往後留才成本也可因此降低。

下放主導權

今年九月起,台新金控也將首度在台大財金系所,開設「金融創新」課程。台新金控人力資源處副總經理張文琪說,與其抱怨大學生不好用,企業不如自己跳入校園「教育」人才。將培訓人才的機制,提前到學生的在學期間。

針對新進人才的培訓與升遷,企業也跳脫傳統由上而下的做法,將主導權下放,鼓勵員工主動當責,自發性提案。

例如,讓員工自己決定,該受什麼樣的訓練。

兩年前,台新金控就調整培訓方式,設置數位「台新大學」,由員工自行選課進修。

張文琪說,台新大學的學習一直持續,沒有時間表。主管也不會監督下屬上課,全由員工自主選擇。

除了公司內部課程外,也鼓勵員工在外進修。每個人有一萬點的「訓練存摺」,可以進修語言、電腦或第二專長。

升遷制度也必須打破傳統。

讓新人去冒險

統一集團開先例,採取「直升機」升遷,允許新進人才自我挑戰。

每年,統一集團系統性培養儲備幹部,並且把半年的訓練時間拉長為兩年。但是,這項七年前就訂下的培訓制度,面臨七○後員工的挑戰。他們認為,經過兩年培訓,就足以升職,不必像過去,經歷漫長的時間才能升遷。

這兩年,統一允許員工主動替自己升官。只要提出申請,通過高階主管審核、考評表現,或考量其個人特質,便能提早破格升遷。

而留住人才最有效的方法,還是給夢、給舞台。

根據睿仕管理顧問公司最新的調查報告,四○%的員工,最重視在公司裡的職涯發展。有前景與舞台的企業,離職率僅有五%。若沒有職涯發展可能性,離職率高達二二%。

計劃性輪調制度,是讓員工感覺有舞台的一個好辦法。

「讓員工感受到有選擇性、有調整的空間,」統一集團人力資源部經理林政陽說。統一集團旗下品牌眾多,員工每兩年的輪調,可以讓年輕人開發不同能力,也可以刺激品牌活化。養兵三、五年後,還能有外派機會。

「好的人才勇於冒險,不害怕改變,」台新金控人力資源處副總經理張文琪說,讓他們看得到「下一個階梯」或「下一個舞台」,是永遠不退流行的留才解方。

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