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林百里:廣達 筆電代工王 轉念後的轉型



2012-02-22 天下雜誌 作者:黃亦筠
林百里:廣達  筆電代工王  轉念後的轉型 圖片來源:邱劍英

「血蘋果」風暴,衝擊包括林百里在內的台廠。這兩年,他曾面臨罹癌的人生關卡、事業被鴻海、仁寶左右夾攻。面對愈來愈薄的代工毛利,他早知道,非轉型不可。他正親身游向大海,帶領廣達航向新的領域。

美國時間二月十三日,蘋果電腦執行長庫克(Tim Cook)宣布,將由美國非營利勞工團體「公平勞動協會」(FLA,Fair Labor Association),對近期飽受抨擊的蘋果供應鏈,進行監察。查核的深度及廣度,在電子業是「前所未見」。

蘋果官網發布聲明十四小時前,廣達電腦董事長林百里,正在林口的廣達研究院接受《天下雜誌》專訪。神色自若,他關心的仍是研發創新、新事業。

但同一時間,對手鴻海的深圳廠區,FLA已悄悄展開首波稽查,從宿舍、工作環境、雇用文件、約談人員達數千人。與鴻海同列蘋果被查重要供應商的還有廣達、和碩,也將在今年接受FLA稽查。

事後查證廣達,回應很制式:一切以客戶意見為主,不多做回應。

一名了解和碩、廣達等代工廠的業界高層表示,對供應鏈要求嚴格的蘋果,平時就派人「長駐」重要供應商廠區內,就近監管。

「你說,他(蘋果)怎麼會沒掌握代工廠的狀況?」這名高層舉例,蘋果派駐的稽查,曾經看到廠內很年輕的員工開堆高機,立刻上前核對資料,是否符合工作年齡規範。

對於FLA的查核,他認為蘋果應是有把握,才敢「大冒風險」,開放給「外人」進來查。「不只蘋果每年出CSR報告,我們這些代工廠也要出一份報告給蘋果,」他說。

從蘋果剛公布最新的《供應商責任調查報告》(Apple Supplier Responsibility 2012 Progress Report)看得出來,蘋果對代工廠「不優渥」的勞動條件,的確知曉。

蘋果主動在網站上公布一五六家供應商名單,並且做了二二九次稽查,發現有九十三家工廠,超過一半的工人都超時工作(超過每週六十小時),一○八家工廠不給加班費,四十九間工廠不給帶薪假,六十八間沒有給社保或法定的其他福利。可見在「血汗工廠」的指控中,蘋果並不無辜。

但適逢美國總統大選,《紐約時報》言之鑿鑿,選在這個時刻稽查,背後政治意味濃,是要逼蘋果等富可敵國的指標廠,將工作機會留在在失業率高漲的美國本土。

兩週後,FLA將公布報告,在供應鏈上拿最多利潤的蘋果,是否會因此調高代工費,讓代工廠更加改善勞動條件?仍是未知數。

然而,無論結果是甜蘋果或血蘋果,對掌理全球最大筆電代工廠,蘋果為其第二大客戶的林百里而言,面對成長趨緩、「毛三到四」的代工薄利,廣達非轉型不可。

曾經,從外資到國內產業分析師都質疑,扣除筆電代工,廣達還有什麼?如果代工沒了利潤,廣達未來靠什麼成長?要轉去哪?能轉去哪?

我不做重複的東西

「我不要談那些(指搶筆電、行動裝置代工單),我要去雲端了,」採訪當天,林百里一身標準立領藍外套、黑長褲、白襯衫,但腳上卻是一雙醒目的深粉紅襪。

這雙深粉紅襪,儼然透露了一個密碼:林百里倔強的性格,「就要和別人不一樣」。

這兩年,代工廠老闆中,喊雲端最用力的是林百里。他曾面臨生病的人生關卡、事業被左右夾攻,一邊是鴻海挖角廣達人才、大搶筆電訂單;另一邊筆電代工老二仁寶,總經理陳瑞聰開口閉口,要把廣達逼下寶座。

林百里總隨外界去說。

「我不做repeat(重複)的東西,」熟悉的香港口音,他身體震動了一下,現在,他全付心思都在未來。

自稱是思考過動兒,林百里最近在內部開會,如果幹部一直報告筆電的事,他會很不耐,「不要跟我講這個,談談別的有趣的東西。」

事實上,他背後有細心的總經理梁次震,掌握業界良率最佳、退貨率最低的製造。二○一○年,廣達營收首度破兆,一年筆電出貨量超過五千萬台,穩佔龍頭。

而且,根據富邦投顧估計,廣達筆電組裝佔營收比重,已從一○年的七五%、降到七二%。代表雲端業務的伺服器、及雲終端的平板裝置業務比重,卻從低於二%、成長到九%。今年廣達營收持續增加,雲端業務預估會達到約一二%。

「從數字上來看,廣達將雲端視為筆電之外,另一支新事業的支角,」富邦投顧經理廖顯毅認為,廣達以穩固的筆電代工本業,養雲端新事業。

跨入雲端服務,林百里是經過「轉念」(re-think)。

曾經,林百里跟著同業搶進做手機、電視,還開了燒錢快速的面板廠廣輝。當時,還被面板二虎之一,友達光電的董事長李焜耀諷刺,不過是隻「貓」。

幾個事業都不成功。最後,他還把廣輝賣給友達,從虧損黑洞脫身。「這是我這輩子犯的最大的錯誤,最聰明的就是把廣輝賣掉,」他半開玩笑地談這個痛。

從那時起,他知道不能違背自己不做老二的信念。為了扎實廣達研發實力,林百里在林口蓋了廣達研究院,專做「三十六個月以上」的先期研發。

二○○四年,他開啟廣達和麻省理工學院(MIT)的合作,將近八年,計劃包括百元電腦。期間,雖然林百里因癌症,一度消失在鎂光燈下,但廣達內部卻悄悄質變。

「還好有MIT的合作,我可以跳脫,」林百里解釋,不是突然喊出雲端事業,「我們花了十年走到這裡,我們是烏龜,不是兔子。」

我們是烏龜 不是兔子

坐在內湖的辦公室,普訊創投總經理何正卿卻記得很清楚,早在八、 九年前,就幫廣達帶著一組人遠赴美國矽谷,掃過一圈新創公司:通訊、網通、伺服器等相關技術。「這是當時Barry(林百里)指定看的方向,」何正卿認為,林百里心中應該早有盤算。

○九年景氣的谷底,他身體好轉,一面逢低買入軟體公司,一面在台灣法說現場宣布:廣達跨入雲端,要做「新三C」(雲端運算Cloud computing、連網技術connectivity、客端設備client device)。

「老猴要玩新把戲,」林百里對外說得模糊,卻悄悄佈線,充滿熱情。

他在廣達內部,成立雲端運算事業部,親自帶領,並每週固定開會。

他也曾在全世界最美麗的沙灘度假,突然想到點子,人還站在沙灘上,就迫不急待,掏出手機撥給台灣的幹部,講得滿臉通紅。

前戴爾亞太區國際採購總部總經理、麥實國際董事長方國健,記得林百里的兩種臉紅,「他談技術、研發,講到高興時,會滿臉通紅,像小孩一樣手舞足蹈。」

但也曾因為戴爾砍代工費用,林百里覺得污辱了工程師尊嚴,氣到臉色通紅,當著方國健的面,撕毀單子。

「Barry(林百里)有典型研發工程師的魂魄,相當程度影響廣達的性格,」方國健觀察。

林百里對創新的執著,蘋果所有高價高階筆電的單,都牢牢掌握在廣達手上,如今延伸到雲端這個新事業上。

攤開廣達的產品佔比,林百里兩年前喊出的新三C有了點成績。

Google、Facebook即時搜詢、大量儲存的雲端伺服器,背後供應者就是廣達。而且,包括SAP、微軟的雲端伺服器,也是廣達爭取的對象。因此,光雲端伺服器佔營收的比重,一年內就成長近三%。

「這些網路大廠,需要客製化伺服器,不會向IBM、惠普這些做標準伺服器的大廠買,這就是善於設計代工的台廠的機會,」拓墣產業研究所副所長楊勝帆分析。

投資重金 重新教育

但林百里並不滿足。「我知道新三C,還是停留在硬體的層次,我們在努力,」回應外界對台灣電子業跨入雲端,仍是硬體思惟的批評,「我們一步步,不會一次登天,」他坦承。

為了卡入雲端產業最豐厚的服務這塊,他在廣達研究院對面,預備用兩千坪的地,蓋「廣達經營學院」,當成廣達的黃埔軍校。

「轉念(re-think)之後,就要重新教育(re-educate),」林百里重金砸教育。

這些年,他勤跑MIT、哈佛、史丹佛取經,想從一流學府請益、找師資,掌握美國軟體研發的第一手資訊,做出取代式創新。

他還把幹部送出國念書。人資副總李瑋就曾去哈佛上課,「老闆,好貴,一、兩週學費要兩萬美元,」李瑋向林百里報告。林百里想都沒多想,要她去上,條件是回來分享給大家。

廣達固定投入利潤的一○%在研發,一年約投資二十億在教育,和進行與目前產品無關的先期研發。

此時,林百里又拋出石破天驚的下一步。

「三C之後,我要投入三S:系統(system)、軟體(software)、解決方案(solution),成為解決方案的提供者,」他說,這包括製造服務、媒體通訊、醫療等整體解決方案與服務。

「但這塊業務,還沒看到廣達何時能獲利,畢竟和本業差異很大,」一名筆電代工大廠的副總不看好,覺得這塊餅廣達很難吃到。

但為了對內貫徹意志,去年,林百里硬是把廣達的使命給改了。從「我們把PC變小了」,變成最新的「改變人類的生活」。

「這就是重新創造(re-invent),從企業文化、願景都要改,」他說。領導人親身投入新事業,是為了帶動企業大轉型。

親身帶頭「轉念」之外,創業者的他,還親上戰場領軍「轉向」。

近兩年,林百里迷上潛水,讓他有了新體悟。下海去看珊瑚礁前,瘦小的他,要穿上幾十公斤重的潛水器材。下水前所有的準備工作,都需百分之兩百的確認,徹底執行每個步驟,才能安全地重回水面,是一種執行的紀律。

領軍轉向,也在乎這種執行細節的紀律。

「他們(員工)當然會怕,我告訴他們,我們是從石門水庫游到大海裡捕魚,」林百里說,「海好大,如果決定去,就要了解怎麼在海裡捕?有什麼魚?能賣去哪?怎麼賣?否則翻船會死人的。」

親身潛入深海的林百里,正帶領廣達找到另個宇宙的旂麗。

廣達轉型雲端的3R教戰手則

re-think 轉念:跨足新三C

re-educate 重新教育:繼廣達研究院後,創廣達經營學院

re-invent 重新創造:調整企業文化、願景、核心能力


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