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稻盛和夫:經營企業就是修行



2011-11-15 天下雜誌 485期 作者:莊素玉

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稻盛和夫:經營企業就是修行 圖片來源:黃明堂

由中小企業白手起家的稻盛和夫,深知中小企業創業之苦,組織盛和塾,親自授課,慷慨公開他的經營祕訣給第二代、第三代的中小企業經營者。

被譽為日本「經營之聖」的他,又成為破產的大型企業「日本航空」的改造之神,所憑藉的是他一直堅持的利他之心。

今年七十九歲的稻盛和夫,將於十二月來台,參加台灣盛和塾成立大會。出版稻盛和夫九本著作,《天下雜誌》日本館總編輯來到日本新潟,見證稻盛和夫親自傳授給企業主的經營功力。

新潟縣的佐渡島,今年八月,我到了這裡。

新瀉,在日本本州西北邊,我與三百個來自日本各地的盛和塾生,見到七十九歲的稻盛和夫。九州鹿兒島出生、京都陶瓷創辦人兼榮譽會長的稻盛,也是第一次由新潟搭渡輪到佐渡島。

近年來,他每年都固定跟全日本的三百個塾生,選擇一個靠海的地區,開塾生大會。其中有一天的重要行程,就是到海邊游泳。

三天兩夜的行程中,第一天下午,在日航旅館開塾講課;晚上,大家一起吃飯、合照,最後手牽手圍成大圓圈,一起唱歌。

第二天早上,稻盛跟兩百多個塾生一起吃早餐、搭渡輪到佐渡島。下午到海邊游泳,晚上在佐渡島溫泉旅館的露天草坪晚宴,一起看夕陽後,又到飯店的榻榻米宴會廳,說話聊天唱歌。

第三天,去參觀新潟塾生的企業。一家米果工廠、一家百年的豪門老農屋改裝成的洋式料理屋。

這是典型「盛和塾」三天兩夜的行程。最大的重點,是第一天下午塾生的個案研討會,並開放塾生企業家問問題。

這天的個案是,一個建設公司小開,因為哥哥與創業的父親吵架,轉為由身為四個小孩中老么的他接班三年。新潟小開提問稻盛,公司同仁問小開,為何只會聽父親的話,他問稻盛該怎麼做?

稻盛問:「你父親幾歲?」六十歲。又問:「公司成立多久?」四十年。又問:「社員人數?營業額?」兩百五十名,九十億日圓。又問:「有獲利?」獲利率六.五%。因此,稻盛回答:「入社才三年,好好跟你父親學。」

稻盛的愛延伸到企業外

二十七歲創立京都陶瓷、KDDI以來,稻盛和夫讓這兩家企業進入世界五百強,並將經營成功的經驗,分享給日本中小企業經營者,甚至十二月二日將到台灣來分享。至今,盛和塾全球已設有六十三個塾、收六千名塾生。

晚年,稻盛和夫又投入宣告破產的「日本航空」,成為「改造之神」。所憑藉的,是他對「利他」之心的堅持。

新潟塾生會結束後,我搭日本航空,由新潟飛到京都。稻盛也搭同班飛機回京都,就坐在我的後座。我的左鄰,也是稻盛的塾生企業家。

我問他,從稻盛身上學到什麼?他說學到以哲學經營企業。並且說,稻盛去了日航之後,所有日本塾生企業家團結一致,盡量乘坐日航班機。並且一上飛機,就給空服員小卡片,上面寫著:「日本航空,加油!」

飛機飛抵京都,稻盛穿上藍色西裝外套,匆匆出了機場。結束了三天兩夜的盛和塾會,隔天,他又要飛到東京的日本航空,做義工會長。

像這樣,每年他總要出席十幾次各地盛和塾的讀書會。

二○一○年二月一日,稻盛和夫在「一週出勤三天,不支薪」的條件下,出任已宣告破產,必須重建的日本航空董事長。

起初,很多人反對,稻盛也拒絕。因為,稻盛沒有經營航空公司的經驗,又是七十八歲高齡。後來,經日本政府三顧茅廬,稻盛將他對中小企業的愛,延伸到足以代表國家形象的日航身上。

此後,稻盛每週由京都飛東京一次,在東京住三天,經營日本航空。短短一年就轉虧為盈,二○一○年營收與○九年差不多,但財報卻由○九年虧損一千多億,轉為一年後,二○一一年三月結算營業利潤為一千八百多億日圓,史上最高。

就任當時,日航經營幹部對如何改善收支,意識很薄弱,員工完全沒有公司已經倒閉的危機感、以及團結一致重建及拚命努力的熱誠。

因此,稻盛親自下令,要求擬定改善財務、人事制度、預算制度、調度的結構等政策。不眠不休地召開會議,裁定具體的改善方案。

就任三個月後,二○一○年五月,日航擬出更生計劃。雖看似周全,計劃內容大多停留在畫餅充飢的階段,毫無實質意義。此時的日航改造,被批評為紙上談兵。

日航重建計劃四部曲

「實施更生計劃的主體,是原本日本航空的幹部們。但是,很遺憾地,在我的眼裡,他們都不值得信賴,」去年底,稻盛和夫在一次塾長講話時,道出他的改造心聲。

他同時指出,日航原本就是官僚作風的公司,在體質上,就是一家不負責任的公司,很不容易改變。但是執行改革的人,除了他們自己之外,別無他人。

「因此,除了培養他們成為有責任感的領導者之外,別無他法,」稻盛想清楚之後,召集約五十位日航幹部,從六月起開始,徹底實施「領導者教育」長達一個月。

領導者教育,每週四次在下班後舉行到夜裡九點。在一個月內,上課合計十七次,稻盛出席六次。除了直接授課,也和他們一起飲酒,不斷地討論。

領導者的課程,和他與中小企業塾生的盛和塾讀書會一樣,內容包括經營者的哲學與心態、經營必要的會計思考等:

「經營,必須運用數字把握現場狀況。經營要領,是要做到營業額最大、經費最低。身為經營者,必須率先實行。領導者除了擁有讓部屬尊敬的人格外,所擬定的目標,無論環境如何變化,都要有使命必達的強韌意志力及熱誠。」

這些要領,稻盛都曾傳授給京都陶瓷、KDDI、盛和塾的塾生企業家們。稻盛授權《天下雜誌》日本館出版的九本著作,也都詳細介紹這些經營要領。

稻盛形容,這些日航的高階幹部都是出身名校,難免帶點傲慢之氣。起初有些人不想參加,但到了最後,所有人的眼神都變色發亮,意識改變,且感受到彼此是接受相同教育的伙伴。彼此之間,產生強而有力的凝聚感。

日航這些領導者教育,已從原先的五十位幹部,到現在總共有兩百名來上了同樣的課,進階教育也在持續進行當中。

第二階段,就是實作的教育。

稻盛認為,僅只舉辦講,並無法培養真正的領導者。必須將所學活用在現場,才能以領導者身分成長。

六月的教育研修結束後,七月開始實施一個月一次的業績報告會,讓學員發表如何將所學、實際運用在經營上。同時,稻盛也快馬加鞭進行財務改革。

對內,稻盛徹底進行企業精神與體質的改善,對外,稻盛也進行對外門面的改善。

他體會到,航空運輸業是服務業,接待客人的空服員、地勤人員,與銷售機票的員工,意識也必須改變。另外,確保飛航安全而早晚辛勤勞動的員工,或在後台工作,搬運貨物的、支撐日航經營底盤的每個人,都必須改變意識。

因此,七月,稻盛也進行第三階段的改革。他開始四處視察機場現場,與現場員工直接對話。

稻盛明白表示,他不會再做第二次裁員,接下來,要創造讓所有員工能朝氣蓬勃勞動的公司。

第四階段,廣泛在日航社內宣達決心,讓日航全公司都動員起來,齊心改造日航。

經過這四個階段的改造與溝通,在就任日航董事長十一個月後,他感覺到日航整體氣氛大大改變:官僚體質也逐漸改善,且培養了具備商業常識、能確實執行更生計劃的領導者。

就職滿一年多,二○一一年四月,稻盛和夫為日本航空,導入航空產業型的變形蟲經營。

以稻盛的經驗來看,強化經營體質最重要的是,要製作出即時處理詳細經營業績的系統。也就是以數字為根據,全體員工一起思考如何改善經營,且不斷地琢磨出創意。

他徹底導入各部門的收支制度,各條航線也做到即時管理系統。各路線負責人,必須邊審查統計資料,並需設法提高各路線的收益。至於間接部門如整理部門、機場窗口,稻盛也盡量把它們分成小變形蟲組織,控管好各自的經費。

「小組織中的全體成員,一起看到小組織的經費明細,自己去想是否有那裡浪費了?是否有更效率的做法?大家集思廣益,一起專注經營,」稻盛說。

稻盛哲學即將擴展到台灣

一向敬天愛人的稻盛和夫,也將在今年十二月二日,在台北召開台灣盛和塾成立大會。長稻盛一歲、現年八十歲的崇友實業董事長唐松章,擔任台灣盛和塾幹事代表。

唐松章為台灣盛和塾的成立,已經連續半年,舉辦過十二場的讀書會,召集到一百多個台灣中小企業經營者,當他的塾生。

稻盛一直堅信,「個人的財富只是暫時替社會保管之物。」一九八四年,京瓷二十五週年時,他捐出個人財富,成立稻盛財團法人,設京都獎,獎勵尖端技術、基礎科學、思想和藝術三個部門的獎,等於是日本的諾貝爾獎。

三年前,《天下雜誌》剛出版稻盛和夫的第一本著作—《稻盛和夫的哲學》時,很訝異企業家居然可以憑「哲學」經管企業。

如今,熟讀他三年來九本著作,終於深深了解,憑藉這些哲學及架構企業的獲利架構,才是經營者的責任,也才能為企業內的每個人,謀得真正的幸福。

八月,離開稻盛的創業基地—京都,我真的認為稻盛和夫對日本的貢獻,不亞於明治維新的大思想家、大革命家—?本龍馬、西鄉隆盛。稻盛真的做到了—他的座右銘—敬天愛人:尊敬上天,且愛人。對得起天道的生活方式。

他的敬天愛人,也讓小如中小企業,大如日本航空,重建成功。

十二月二日,稻盛和夫將帶著他三百個日本企業塾生,搭乘日本航空到台北,將他的哲學與經營企業獲利架構功力,挹注到台灣中小企業經營者身上。

書名:《稻盛和夫  愈挫愈勇的自傳》

作者:稻盛和夫

譯者:朱淑敏、林品秀、莊雅琇

出版社:《天下雜誌》日本館

出版日期:2011年11月23日


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