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台泥董事長辜成允變革有成

精華簡文

台泥董事長辜成允變革有成

圖片來源:曾千倚

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台泥董事長辜成允變革有成

天下雜誌374期

走進中山北路台泥大樓頂樓,辜振甫生前親手布置的米白歐風會客室。每個訪客在這間會客室坐久一點,就會發現室內三個時鐘都是靜止的,原來這些時鐘都是辜振甫生前親手裝入電池的。兩年前,辜振甫過世了,次子台泥董事長辜成允,就讓時鐘走到電池耗盡,再也不想裝上新的電池,因為那有父親依舊在的感覺。

五年內大哥辜啟允在二○○一年耶誕夜過世、父親辜振甫也在二○○五年過世了,又與辜仲諒堂兄弟間劃清事業版圖,失去支柱的辜成允一肩挑起整頓哥哥投資所留下龐大的債務。

極愛玩音響的他曾說,沒有把台泥集團振作起來,他不聽音響。於是在九二一地震震壞他親手組裝的音響後,就再沒有組合回去。時鐘停止了,音響不鳴了,但辜成允的台泥版圖正悄聲擴張。

二○○一年到中國華南佈局的台泥五座工廠,最近子公司台泥國際與姐夫張安平的嘉新水泥在中國的子公司整併,及進行兩年的企業改革案,即便比同業晚十年登陸,辜成允要台泥「後發先至」,台泥去年稅後淨利六十八億創新高,坐上中國第三大水泥廠。

轉投資生物科技的中橡,長年資助當時在美國杜克大學陳垣崇教授,去年研發出龐貝氏症解藥,美國生技大廠Genzyme支付中橡高額的權利金,至今年五月,已獲得美國、歐盟、日本專利,全球約有四到六億美元的收益。辜成允成為台灣少數享受到生技業豐碩成果的業者。

※※※

問:你二○○三年接任台泥董事長,這兩年來,台泥有何轉變?

答:當時的台泥,變革剛開始,很多人,甚至金融單位,批評我就是想把公司掏空,還找了一堆外籍兵團進來,天怒人怨,說我做的事情是多麼不合理,不講人情,多麼違反好公司應有的風範等等。

但現在回過頭來,很多人認為當時如果我不那樣做,不會有今天。我現在講的和當時講的,現在做的事情和當時做的有不一樣嗎?沒有。唯一不一樣的事,我把成績做出來了。

公司內部也有很大的不同。當時有些人覺得怎麼可以做那麼大逆不道的事情?現在大家覺得早就應該做,為什麼?因為真正努力的人得到肯定和回饋,業績也起來了,股票也起來了。

問:二○○○年以來,全世界經濟蓬勃,台泥賺的是機會財還是努力財?

答:這絕對是努力財。在二○○三年我接台泥董事長,二○○二年台泥每股盈餘兩毛錢,我們去年是二.二塊,今年大概還會更好。二○○二年我們賺兩億,去年我們賺到六十八億,今年還會更高。

二○○二年台泥的外資持股,不到四%,現在達到四二%。二○○二年十二月三十一日,我記得我們股價十多塊,現在三十多塊。

問:兩岸現在的水泥業整體發展狀況如何?

答:以台灣來說,整個水泥市場呈現穩定的狀況,之前有高鐵、捷運等公共工程,但是台灣房地產相對就比較疲軟,最近房地產好一點,但是大的公共工程就又停下來了。

水泥行業跟一個國家開發和建設之間有很大的關聯,尤其在新興開發中國家。像台灣六○年代到九○年代,每年有很多公共建設和民間建設一起在成長。但水泥業到一九九四年進入成熟階段,量大概在一千五百到兩千萬噸。以台灣市場來看,平均一個人大約七百到八百公斤的年用量,在高速成長期時,人均每年可到一千三百公斤。

現在中國大陸大概人均五百公斤,沿海的省分則遠超過這個數字。大陸經濟發展過程,跟台灣十大建設時期很類似,可以看到一段高速成長的榮景。

台灣企業,短則三到五年,長則五到十年,如果沒有掌握機會在中國大陸成為重量級業者,在中國大陸的市場或未來的華人市場會沒有位置。

舉個例子,十年前,大陸現在排行第一的海螺水泥,當時只是我們的二分之一。海螺一九九七年要在香港上市,當時所有人都不知道他是誰,他透過輔導的券商找國際知名的水泥公司聯盟,我跟他們幾個公司經營階層碰面,和他們成為策略伙伴。當時他是我們二分之一,今天他是我們的六倍大,而且還在成長。

穩坐大陸第三強

問:台泥在兩岸如何佈局和發展?

答:大概二○○一年左右,政府將水泥業列成正面表列,開放水泥業到大陸投資,所以我們就去了。

中國大陸現在的市場,大概是五十個台灣市場,八到十個美國市場,一年成長一個美國市場,速度快得不得了。台泥從前在台灣是第一,但跟世界級的水泥公司沒有可以相提並論的機會。倘若中國大陸的經濟成長過程,台灣企業如台泥,可以積極掌握商機,台灣的績優公司就會變成世界級的績優公司,對台泥來說是個很大的轉機。

我們有第一個五年計劃,就是「穩坐台灣第一,擠進中國前三強」。事實上,台泥在二○○五年到二○○六年已是大陸前三強,我們速度算快。第二個五年計劃,從二○○八年到二○一二年,在大陸我們希望做到四千到五千萬噸,台灣維持一樣,也就是再一個倍增計劃,我們應可以坐穩大陸前三強。

台泥去年在台灣成立六十年,從○成長到一○六五萬公噸,在大陸五年要蓋台灣的二.五倍,一年當二十年用。

找到「後發先至」的路

問:台灣也有其他水泥業者到中國大陸投資設廠,你們晚人家十年去,為什麼可以趕上?

答:像嘉新、亞泥,他們比台泥早在華中,華東投資設廠,但我們並沒有浪費十年。我們知道總有一天會去,重點是如何從中找出一條「後發先至」的路。

他們做的方式和從前台灣成長的方式很類似,一去就先蓋個保守的廠,然後再開發市場,所以是一個廠接一個廠的蓋;我們則是五個廠同時蓋。另外,他們是先找點再想市場和策略,我們是策略想好後再找對的點,策略操作完全不同。

我們在廣西和廣東,一個廠便有全台灣的廠能,所以是一千萬噸,一千萬噸在蓋的,其他人的廠多是一五○萬到二○○萬噸。

問:為什麼選擇在華南投資發展?

答:因為我們把台灣和大陸一起看,希望中國大陸的發展和台灣可以連動。台灣地處華南,如果要發揮台灣的樞紐作用,在大陸發展的第一個區域當然選華南。

我們花很長的時間從基本面、策略面去研究,做全面性的標準化。

譬如我們現在蓋的廠都是標準廠,也就是這個廠東西壞了可從另外一個廠直接調度。花很多時間做標準化和電腦的資訊系統,訊息都是即時的,我們從台灣可以監控大陸發生的所有事情。

整個台泥兩年多來的變革,這些都扣在一起,如果沒有做這樣的變革,不可能五個廠同時動。

問:到底是什麼樣的變革?

答:最大的不同在做事方法。我可以從幾個方面來說,第一個是紀律,或許應該是執行力。

因為我們同時在不同地方生產,產品卻都得一致,就像在全世界任何麥當勞買大麥克,味道都要差不多,店面都長得差不多,那就叫做執行力。

此外,每個人都要知道自己在組織中的報告體系,現在是平行的,過去是序列式的,而且還不能越級報告,現在把資訊流和時間差壓到最低,從前中間會被過濾,大事化小,小事化無,現在是在第一時間要把現場最糟糕的事情反映到最決策的人那裡。

從前大家講和氣,現在沒什麼和不和氣,我們追的是責任。從前是先做人再做事,現在是先做事再做人。從前主管就是要你少講些,可以處理就自己先處理,所以一蹦出來的都是天大的事情;現在事情一發生,便隨時讓所有人在最短時間內從不同管道,聽到同一件事,這樣就能明確掌握到現況。

譬如工廠有設備停掉了,如果是從前,工廠設備就是生產單位的事,生產單位要負責寫報告通知,通知後財務才會去估計會影響多少天的生產,業務接下來才會想到可能會影響那幾天的業務,這是傳統的通報系統。

現在同一件事發生,我不久就會收到三封email講同一件事,但每個人都已經知道這件事情發生對他的影響,馬上彙整出該如何處理。現在只要是公司任何事情就是你的事情,你要積極主動去了解,不是在那裡等,這和從前很不同。

問:台泥有一百多家子公司是怎麼回事?

答:這包括紙上子公司。我們真正在營運的有十三家左右。今年十月份我們有另一家公司,信昌化工會上市。這家公司的體質也非常好,是特用化學品裡面業績非常閃亮的。這家現在是上興櫃,應該是十月份就會掛牌上市。

這家公司十幾年了,是我們和中石化的合作。當時我在台泥企劃室工作,是我主導的,當時感受到台灣水泥市場到了一個成熟的情況,希望有其他的發展。

問:除台泥本業,另外像中國合成橡膠(中橡)資助並長期投資美國杜克大學遺傳醫學系主任陳垣崇(現任中研院生醫所所長)研發的龐貝氏症解藥,那是誤打誤撞,還是刻意投資?

被一個黑人小女孩感動

答:一開始是誤打誤撞,講老實話。

我當時是中橡常董,父親要我去協助中橡,針對往後的發展定目標,目標就是要從醫藥和特用化學品去發展,而且也選定了幾個特定項目,像是青黴素。

但我對醫療不熟悉,所以去請黃達夫(和信治癌中心醫院院長)來做董事,以他對醫藥及醫學的了解,給我們一些指導。我們做的第一個投資在英國,買了一家青黴素工廠(葛蘭素藥廠英國廠),工廠初期非常賺錢,又剛好陳垣崇教授跟黃達夫同時是杜克大學的教授,黃達夫就跑來跟我提,有這麼一個台灣醫生在杜克大學做一項研究,可是經費短缺,問我們願不願意贊助。

問:經費投入多不多?

答:開始只不過是善意的贊助,他一路研發出成果,我們也看到商業價值,就一直投資下去,也一路都在追蹤。

我們有一個滿好的「黃金組合」。黃達夫從醫生的角度來看這個藥,在往後醫院會不會用,陳垣崇是一位科學家,他從研發和純科學的角度去看產品,我則拿了這些資料和他們一起做商業決定。

我第一次遇到陳垣崇就是在杜克大學,他帶我去他的研究室,講了一個故事給我聽,放了一個小孩的照片給我看,這個故事決定了我們的投資。

陳垣崇是杜克大學的小兒科醫生,他負責的就是罕見疾病脊髓的疾病,他之所以會想做這件事情,是被一個黑人小女孩感動。

這個小朋友是在一個不是特別富裕的社區中的小女孩,但是她得了罕見病,小女孩家和鄰居捐錢讓陳垣崇幫小女孩做骨髓移植,可是在移植前夕,小女孩就死了。

陳垣崇去參加葬禮,有一個牧師在講道,那個牧師說,「為什麼上帝創造這麼美麗的生命,卻在這麼短的時間內把他收回去?」陳垣崇認為那是給他一個使命要他去找解藥。這樣一個故事,我們將心比心,第一筆錢是沒有任何條件的放進去。

問:這是一個善意的開始?

答:對阿,這是一個善意的開始(笑)。

問:投資回收狀況如何?

答:我們最近專利在日本核准。全球可以帶給公司,大概四到六億美元的收益。

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